江苏某监理公司实施项目管理的难题.doc

监理公司实施项目管理遇到的难题 建设部在近年来鼓励监理公司试行工程项目管理工作，我公司作为江苏省第一批试点单位，自2003年起陆续组织了部分工程项目管理工作，接触了部分外资工程项目管理公司，在管理公司领导管理下实施监理工作。本人对比国内外管理工作异同，结合工程管理实践，认为目前监理公司实施项目管理工作将遇如下难题，尤其是中小型监理公司难度更大。 一、人力资源不比配 根据监理工作要求，监理人员配例为总监：专业监理工程师：监理员=1：2：6，目前各监理单位占多数人员为监理员，监理员一般为学校刚毕业的大学生，或是已退休及即将退休人员，这些人员在理论和实践上仅有一方面能达到监理现场管理需要，技术和经济、管理等三方面不全面。同时建设工程监理规范（GB50319—2000）第3.2.1条规定“总监理工程师当需要同时担任多项委托监理合同的项目总监理工程师工作时，须征得建设单位同意，且最多不超过三项。”一般总监多最大限度地担任项目总监，尤其是以工业与民用建筑为主的监理单位。项目管理工作要求人员较监理人员要求高得多，项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使业主按合同办事，有效地促进业主准时付款。 项目管理工作是项目组织者，监理工作目前更多的是监督。项目管理工作尤其是前期组织，如对设计院编制设计任务书，与政府主管部门沟通与联系，组织工程招标，显然作为监理员是无法担任此工作，总监担任多项项目总监，无精力去做前期工作，项目管理工作将出现人员不到位现象，服务质量将达不到业主预期要求。 二、业主对项目管理认识不足 九六年全国全面推行建设监理制度时，对公共建筑、住宅工程、外国政府、外商投资工程要求全面实行监理制，部分省市建设主管部门考虑加强社会力量对工程质量监督，在其后对上了一定规模的工程强制监理。对需实行监理的工程在办理施工许可证前，要求委托相应资质的监理单位实施监理。经过十多年的推行，业主们从被动接受变成能欣然认可，监理行为的性价比还是能给业主接受。虽然目前仍存在业主仅签订假合同，监理未实质性到位现象，但此不良现象在渐渐减少。项目管理从工程前期对工程进行组织，被委托人通过专业服务，可以帮助业主快速、高效完成一系列服务，但因服务工作不能量化，业主方不容易接受花数倍于监理费的项目管理费去委托第三方进行项目管理。目前，项目管理在外资工程中较多，但聘请的项目管理工作公司多为外国或香港管理公司，主要原因是外国投资者在国外已习惯聘请项目管理公司，相信国外管理公司的管理水平，对国内管理公司还是存在疑惑。 三、监理公司无法实现对业主的全面负责 对监理公司的注册资本因监理的服务性对其要求较低，近期虽有调整，但幅度仍有限，如单项甲级仅需300万元。建筑法中对监理责任规定较轻，除与施工单位或材料供货商串通监理承担连带责任，因监理失误造成损失对监理的处罚一般扣除损失部分的监理费，最多不超过总监理费。显然，业主将工程管理工作整个交给监理，其风险仍大量存在业主中。保险是减少风险的有效方法，但目前开展工程监理保险的保险公司少，局限在少数大中型城市，大部分监理公司未参加工程监理保险，风险不能规避。业主在委托监理的同时，另组织强大的基建组织也是屡见不鲜的。 四、代建制同时启动将削弱项目管理市场 近期在推行项目管理的同时，工程管理出现了代建制，沿海地区县、区政府出现政府代建中心，对由财政拨款工程要求统一由代建中心负责其基建。项目管理在推行过程中，政府投资工程占了相当大的比例，代建中心的出现无凝分割了项目管理的市场，代建工程只会去委托相对实施时间较长的监理，不可能去委托正在试行的项目管理。 由此，中小型监理公司转轨实施项目管理需要走很长一段路，监理公司需要从人力、财力等方面苦练内功。需要社会尤其是主管部门大力支持和宣传，引导项目管理健康、良性循环发展。