EVA、ΔEVA与REVA价值增值衡量适用性比较研究.docVIP

PAGE PAGE 1 EVA、ΔEVA与REVA 价值增值衡量适用性比较研究 李春瑜 收稿日期： 收稿日期：2006-02-01 基金资助：中国社会科学院青年博士基金资助项目 作者简介：李春瑜（1973--），男，河南泌阳人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，管理学博士。研究方向:业绩评价、价值管理和财务控制。 E-MAIL：LI7313@163.COM,100086,北京 摘要：要实现“价值最大化”企业根本目标，就要对价值创造结果价值增值进行衡量。EVA是价值增值衡量指标中的代表，以此为基础，又生发出价值增值衡量指标的另外两种形式ΔEVA和REVA。这些指标中哪个才是价值增值的最好计量，这一问题尚无定论。本文在对EVA、ΔEVA和REVA研究思路进行综述的基础上，利用沪深两市上市公司的数据，对三个指标价值增值衡量适用性作了实证分析，得出了一些有益结论。 关键词：EVA ΔEVA REVA 价值增值 中图分类号：F275 文献标示码：A 文章编号：1002-5766(2005) The comparison of EVA，ΔEVA and REVA’s consistence to value added LI Chun--yu Abstracts:It is necessary to measuring the result of value added for the general aim of corporations .EVA is the typical measure of value added and also the source of ΔEVA and REVA. There is no answer to which measure is the best for measuring value added. An empirical test is made in this paper by the financial reports of Chinese list companies and we can draw some useful conclusions from empirical test. Key words: EVA ΔEVA REVA Value Added 一、引言 “基于价值的管理”（VBM，Value Based Management）是“价值最大化”这一企业根本目标在经营管理上的具体体现，是上世纪末到本世纪初最热门的管理理念之一，也是麦肯锡等世界级知名咨询公司的重点咨询内容。VBM是提出如何使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理机制，是围绕一些核心环节的一整套管理体系。这些核心环节包括：公司战略及目标、资源配置、投资管理与计划预算、业绩衡量体系、激励体系、投资者关系管理、变革管理等。所有这些环节的实施都围绕同一个目标：最大化企业价值（曲项军、杨紫燕，2003）。 “要什么，就必须衡量什么”（you must measure what you get），这句不知最初出处的管理格言已经无人不晓。然而，如何对价值创造的结果价值增值进行衡量，以服务于“价值最大化”的企业目标，却是一个迄今仍无标准答案的重要理论和实践问题。 STERN—STEWART管理咨询公司为“基于价值的管理”作出了卓越贡献：这家公司在传统的业绩评价指标RI（剩余收益，Residual Income）基础上推陈出新，创造了被《财富》杂志称作“最热的评价指标”EVA（经济增加值，Economic Value Added）。当前，EVA已经成为价值增值衡量指标的代表，在理论和实践界都享有极高的声誉(基于EVA的管理体系在ATT、COCA-COLA等数百家一流大跨国公司实施，国内的东风汽车、上海宝钢、青岛啤酒、中化国际、许继电气、TCL集团也在近两年开始了EVA管理的试验,关于EVA的研究著述更是汗牛充栋)。但是另一方面，几乎从EVA诞生之日起，就有EVA价值增值衡量方面存在缺陷的指责，这些指责集中在EVA的计算基础帐面价值上：因为帐面价值受到会计政策选择的影响，而客观的企业价值是和会计政策选择无关的。这些指责客观上促使STERN—STEWART公司不断对自己的理论体系进行完善，1994年，STERN—STEWART公司又抛出了关于EVA的新观点：不是EVA的绝对值，而是本年度EVA超过上年EVA的差值，即ΔEVA，才是价值增值更好的衡量。和STERN—STEWART公司试图在维护EVA体系基础上进行改良的思路不同，1997年，Jeffrey M.Bacidore等学者提出了修正后的EVA，即REVA指标