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ITIL体系及实施要点 ITIL尽管才推出第三个版本，但它的历史非常悠久。 ITIL的全称是IT Infrastructure Library，意为IT基础架构库，我们一般称之为IT服务的最佳实践框架。因为它来自于最佳实践，而且也跟一个历史事件有关系。在八十年代初期的时候， ITIL V1便推出来了，在ITIL V1推出的时候，有三四十本书，我能找到的是三十七本书，里面描述了很多最佳实践。最早推出来的是职能化管理概念，对于当时来说，进步意义还是很大的，在99年前后，英国商务部OGC正式的把它买过来，开发出了ITIL V2，就是我们很经典的十个流程加一个职能，那么不管ITIL 自身承不承认，它确实是以流程化管理作为主要手段，以至于我们在内的不少业内人士都习惯性地把实施了哪些流程来体现是否实施了ITIL，这是V2的一个经典之作，发展到现在也有很多年了。 ITIL V3的发展最大的改变在于三方面： 第一个是引入了服务生命周期的概念。原来 ITIL V2是一种草根文化，是自下而上的发布，另外是阶段性的，好比是只列出了人生中的小学和大学，但是对于人生前乃至胎教，人生后包括墓志铭其实都应该纳入到生命周期里来，ITIL V3将服务全生命周期引入进来后，把服务战略直到服务改进都纳入体系，这无疑是一个非常有意义的事情，使得IT服务管理更体系化了，这点改变是非常大的，非常值得我们去探索的。第二方面是它更加强调价值观，它使得我们IT服务更加以价值为中心，每一个章节，每一个细节，它甚至将很多流程都淡化了，它讲了很多概念化的东西，而流程却减少了篇幅，这对我们后面具体实施上其实也带来了一些挑战。第三个改变是在流程上做了很多细化拓展的工作，这点也是非常优秀的。ITIL听起来是个好东西，但是如果在企业里实施起来就不那么顺利了。首先IT部门的人很认可ITIL理论，知道那是个好东西，但是如果要按照ITIL实施，他们就觉得很麻烦，主要原因就是随意操作和管理已经成了习惯，公司想做一个基于ITIL的系统来进行实施，但是最终做出来的根本就不是ITIL，连做的人都不知道它是什么了。原因就是IT部门为了自己方便，而将其改成了，四不像，而IT部门的同事，其实更像要一个监控的东西，用监控的东西把他们需要做的一些工作管理起来，就省事多了，ITIL想要实施，首先要上层领导的支持，领导都无所谓，下边人更无所谓了，其次就是要给IT部门的同事“洗脑”，所谓的洗脑，就是培训，使他们从潜意识里就觉得ITIL不是使他们的工作更加复杂而是更加简便，有条理。再次就是制定适合企业的合理的流程，最后，来一套ITSM辅助实施。1、理念落地全面培训：可以想像，愿意去落地ITIL的人，它往往经过自学或第三方的一个培训，来了解ITIL，也就是说，当你对一个从来不知道ITIL的人来谈ITIL他会觉得，你谈的都是些纸上谈兵的工作，所以我们的全面培训，是很重要的环节，不管你以什么形式什么方法都可以。组织文化：就是我们的企业，是不是真正的把ITIL的一些思想，能够渗透到我们的组织当中去，我们有没有接受一个观念，就咱们的IT就是一项服务， 咱们的目标就是让我们的客户满意，这点到底是不是真的渗透到咱们的组织文化中了，还是咱们只作为个任务，作为我们的一个工作去应付呢，所以组织文化是第二个要落地的。 理解业务：我们现在有很多IT人员，觉得我做的只是IT，却没有想过，我的IT跟我的业务，有没有关系，这点总的来说，欧美企业尤其是美国企业，做的要比国内企业要好一些，作为IT人员，就是为了支撑业务，你不了解业务，你怎么用IT去支撑它呢，但是这一点，在很多企业，IT人员只是埋怨说：“哎呀，你不晓得啊，咱们IT有很多想法呀，想做很多事情呀，结果业务部门不支持呀。” 2、流程落地流程设计：尤其是像一些大的公司，都实施过的，应该是很理解，流程就告诉我们一套游戏规则，给我们一套指导方法，让我知道活动是什么、输入是什么、输出是什么、角色是什么，像这些，都能给我一个明确的指导，所以流程设计排位第一位。绩效指标：流程再好没有过绩效指标，怎么优化改进，怎么评估呢？目前，很多运维系统，它没有提出KPI、没有提出评估，所以对用户来说，这个流程往往是落地不下去的，因为我做的好不好，也没人看得见；有句话叫法不责众 ，当我这个流程下去了以后，我给你来做，大家一看都做，做完以后一对，说你做的怎么样啊，这个人说，我做的不怎么样，你做的怎么样，他说，我做的也不怎么样，再问第三个人，你做的怎么样，这做不起来啊，得了，这个流程谁都不用做下去了，因为你没办法，因为某一个人的角色，去惩罚他，这是不可能的事情，所以绩效指标很关键。 相关政策：我们老爱说句话，外行看热闹、内行看门道，很多人拿到流程手册很开心，但往往不知道精华在哪里，精华是流程里面的很多政策。比如，我们都