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CFO实现持续削减成本的五种方式 安科?安哥瓦Ankur Agrawal ）是麦肯锡纽约分公司咨询顾问 奥利沃?诺顿伯姆Oliver Nottebohm ）是麦肯锡旧金山分公司副董 事 安迪?威斯特Andy West ）是麦肯锡波士顿分公司合伙人 “我们仍然需要把削减成本当作一项优先战略任务来执行。 ” 一 家制造企业的CFO David说。“从今年2月到4月以来，大家对经 济的信心都有所增强，但我们的多数高管都认为应该在未来 12个月 里采取措施降低运营成本。”现在让David苦恼的问题来了，经济衰 退时期在削减成本上所取得的成功，随着时间的推移被不断侵蚀。“被 削减的成本中有一部分在12 — 18个月之内卷土重来。” David的担 心并不多余，有研究表明，3年之后还能取得持续效果的削减成本计 划仅有10%,如何才能让成本削减发挥持续的效果呢？ 在经济低迷期的头几个月启动的任何削减成本计划都已开始失效一一而在当时，节约开支是为增长筹资的最有用的措施。事实证明， 销售、管理和一般成本（SG&A）特别难以削减。尽管在过去十年中， 生产效率的提高使标准普尔500企业的产品销售成本（COGS）平均 降低了约250个基点，但其管理成本（SG&A ）却一直保持在大致相 同的水平上。 在恰当的层级确定责任 很少有人会否认，控制成本的努力要获得成功，高管层的支持是 必不可少的。尤其是与此相关的首席执行官和首席财务官， 他们可以 帮助调停解决这些削减成本措施固有的政治特性， 并提供至关重要的 能量和动力。然而，根据我们的经验，光有高管人员本身的参与是不 够的——尤其是在经济增长期，他们的注意力白然而然就会转向其他 一些举措。 与此相反，大多数成本创新都出现在非常琐碎、非常实际的层面 上。以这种方式分解成本，可以帮助管理者找出要为高成本负责的特 定群体或个人，并确定和迅速处理管理不善的财务开支。 以一家跨国 高科技公司的成本削减计划为例，最初，对于哪些人应为哪些成本负 责，首席财务官几乎没有可据此采取行动的信息。 由于缺乏详细的资 料，使为总的成本削减量具体确定责任变得非常困难。例如，如果一 个业务单元的货运成本逐年上升，就很难确定这是因为工厂的货运方 式造成的，还是销售组织在将第三方零件交付给客户时所产生的成 本。 为了解决这些问题，该公司重新定义了其收集和报告信息的方 式，以确保将成本分解到100个组织单元中的每一个。这种方法帮 助管理者快速确定了总部的两个部门和一个销售组织应为成本的大 量增加负责。同时，管理者还提出了一个控制今后成本的计划。除了 其他事项以外，该计划削减成本的责任分配了该公司 60多个独立的 组织单元。这种方法可以确保由决策者来控制成本， 他们能够保成本 管理不会对业务造成损害。 很重要的一点是，让那些从事诸如六西格玛改进工作的流程规划 人员来管理成本削减计划通常是一种错误的选择。一般来说，他们既 缺乏令人满意的专业知识，又缺少在多个领域进行困难的折中取舍的 权力，这往往需要了解成本源于何处的更详尽的知识， 以及对哪些成 本需要削减做出敏锐的主观判断的能力。 只有处在这种层级的某些人 员（比如说，一位销售经理）具有这种详尽的知识，并有权决定是否 确有必要亲白前往参加一个客户会议，同时能过视频会议统主持另一 个会议。 重视如何削减，而不仅仅是削减多少 成本削减计划往往会随着时间的推移而失效， 因为高管层是带着 董事会的成本削减目标（“我们希望节省多少钱”）来启动这项工作的， 然后将如何达到这些目标的决策权交给单个的一线经理。但我们看 到，在太多的情况下，为了达到或实现一个数字目标，人们做出错误 的决策，例如，推迟关键性投资，将成本从一个会计类别转移到另一 个会计类别，乃至以一种直接损害创收的方式来削减成本。显然，这 种削减成本的好处很可能是虚幻而短暂的，有时甚至会损害长期价值 创造。 一种更持久的方法包括改变人们考虑成本的思维方式， 例如，通 过制定新的政策和程序，然后建立所希望的行为模式。比如说，如果 一家公司宣布了一项新的差旅政策，高层管理人员就需要制定出他们 白己的行为基调一一例如，通过积极利用视频会议，替代出差旅行， 或者取消为代表亲白出席的会议提供餐饮服务。 即使是一些简单的小 事，如不再为午餐会议提供三明治，也可以成为一种行为模式的一部 分，它预示着真正而持久的变革。由于当经济再次回升时，在这种行 为模式上的倒退会发出反面信息，因此，管理者应该只建立他们打算 长久坚持下去的削减成本模式。如果他们知道，白己最终会恢复为代 表亲白出席的会议提供餐饮的做法， 那么，从一开始就最好不要取消 这种做法。 关于参照基准，某些衡量指标的外部基准值可能难以获得， 但一 些能够获得的指标一一如差旅费用一一使管理者可以对不同