访谈及战略讨论问题汇总——截至6月22日.docVIP

访谈核心观点提炼及尚需解决的问题汇总 （截至6月21日） 第一部分 访谈核心观点提炼及尚需进一步解决的问题 机械院发展沿革 在现任班子与2002年上任前，机械院大致经过了七个阶段： 1 1 2 3 4 5 初创阶段 成长发展阶段 动乱下放和解体改组阶段 恢复/整顿/技术改造与改革阶段 体制改革与全面发展阶段 为机械制造与工艺科学研究院。 学苏联，追先进 （1956-1958） （1959-1965） （1966-1977） （1986--1998）（1986--1998）（1999-2001） （2001-2002） 院本部外加上下属的四个专业研究所 科研快速发展 由于“文革”，院被分拆并“下放”到地方 科研基本瘫痪 成为一个专业较齐全、配套，国内最大的机械工业综合性科研开发实体 基础共性研究 1990年7月，部以机电人[1990]866号文，院及下属研究所成为平级科研单位。 院、所“父子变兄弟” 6 转制阶段 六所以机械科学研究院的名称，整体转制为中央直属大型科技企业，一院并入 院所“兄弟变父子” 7 改革阶段 机械科学研究院调整产权关系，将原院本部剥离出一个核心管理机构，和三个下属单位 产权关系调整 目前，院集团与下面的二级所是通过行政命令、行政划拨捆绑形成的。各个二级单位都是独立的法人主体，院里的控制力非常弱。上一届领导班子解决了集团对二级所领导班子的人事任免权的问题。从02年以后，进行集团化管理，将院里的实体改造成三个二级单位——机科股份、生产力促进中心和物业中心。 在院（集团）下，为实验骨干持股的方案，设立了股份公司——机科易普。院方51％，骨干参股49％。目前运行情况良好，发展不错，注册资本从去年的100多万增至今年的200多万。 有关战略 96－97年，做过一次战略，主要是战略梳理。今年德成院长做了一次战略。都不太满意。主要是适用性和可操作性太差，对未来工作的指导意义不够。 战略重点要解决两个问题：战略的思路和定位；战略措施要能落到实处。 战略咨询中要提出新的措施和思路，实现创新。 服务于国家利益，可以获得国家的支持，得到企业的长远利益，这是战略制定的着眼点。 机械科学研究院将把大多数人投入到做产业化中，留一部分人将做基础共性技术研究。基础共性技术的研究是很大优势，面对的应用比较广泛，这一部分技术的开发由研发中心做，定位是成为装备制造业技术先驱。 建议机械院应该形成的格局：利用国家的科研经费拨款作为研发的费用；形成比较大的产业作为国有资产保值增值和利润增长的源泉。 集团协同效应没有，异地资源的整合目前没有考虑解决，但资源整合道路一定要走。 机械院首先要落实做实的问题，解决下属各个院所各自为政的问题。 希望机械科学研究院有突破性的发展，目前在战略目标的制定上，不清晰，“跟着感觉走”，没有理性的操作，希望能找到突破性的发展思路 资源整合是最重要的，上市不是最重要 权力的问题：只有人事权，没有决策权和收益权。集团要做实，而不能只是一个空壳，要有足够的权力，人事权，统一决策权和收益权 机械科学研究院对二级所51％的控股权必须保证，目的是决策权和收益权的统一 机科院目前是装配体系，要向工程承包转型，未来向下游发展 投资管理和财务管理要作出核心操作流程 机械科学研究院唯一的优势：技术领先 战略资源协同整合的时间表没有 产业的实际落脚点在三级企业或者二级企业的事业部。 产品太杂，品种太多，技术、产业整合头绪很多，无法找出主线，希望局外人找出整合的头绪：产业、业务、技术分类的方法 未来发展潜力：集成技术，综合成套（这部分已经形成每年三个亿的业务收入）；应用特殊技术制造的高精零部件 纵向：机械院的下游是产品所，如果采用和产品所结合的策略，会赢得很多优势，但是目前机械院和产品所的整合非常困难，主要原因有： 原来的隶属关系不在同一个系统，各自的发展历程不同，整合难度较大 目前机械院和各个产品所的经济条件都不错，大家也没有进行整合的急迫感 横向：突破了机械部原属系统的限制，向冶金等各个领域进行了扩展。但是无法进入军工领域。跨行业发展的市场空间比较大 集团协同效应发挥不了，其根本的原因是什么？障碍和阻力有哪些？ 有关改制 集团改制 京内改制方案总体设想 机科股份 机科股份 机电研究所 主业实体 保留壳 自动化所 主业实体 保留壳 机械研究院 改制 分离 改制 分离 资产进入 集中整合壳业务 总部辅业进入 机械院的院部属于控股经营型，院部是空的，没有具体的产业。机械科学研究院在北京的单位，希望重组为：机科控股；行业技术服务；研发；物业中心四个板块。 集团改制的总体模式各个二级单位比较认可，但实施的积极性不足； 改制的最大障碍在于:观念的转变； 二级单位的领导对待改制的态度比较消极； 改制时，对全员进行“身份置换”的方案，国资委可能不会