苏澳玻璃公司地人力资源规划.pdfVIP

苏澳玻璃公司的人力资源规划 一、整体构思 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得 公司陷入被动的局面，苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四 名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财 务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市 场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空 缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理 人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的 过程 ( 如决定技术培训方案、实行工作轮换等 ) 是比较复杂的，因为这一过程 会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将 本部门 A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供 合适的职位，人事部作好相应的人事服务 ( 如财务结算、资金调拨等 ) 。职能 部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添 了难度，这是因为，有些因素 ( 如职能部门间的合作的可能性与程度 ) 是不可预 测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 二、 构思分析 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员 的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层 次上人员空缺减少了 50 ％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内 部选选拔工作任职者人选的时间也减少了 50％，并且保证了人选的质 量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资 源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务 得到改进，节约了人力成本。 三、人力资源规划目标确定 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还 得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员 会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。 这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下 14 个方 面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候 选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调 入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问 题与难点；组织问题及其他方面 ( 如预算情况、职业生涯考察、方针政策 的贯彻执行等 ) 。同时、他们必须指出上述 14 个方面与预测 ( 规划 ) 的差 距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部 门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检 查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理 人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时， 往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 苏澳玻璃公司的组织结构图