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最新整理从海底捞看餐厅管理体系 海底捞的创新大概分成两类，第一是流程和制度类创新，第二是业务 类创新，我们对这两类创新分别给予不同的激励方式。 流程制度类创新，一般的 员工或者中基层的管理人员应该是没有能力做到的，事实上也确实如此，这么多 年大多数流程制度创新还是我拍板才行。我把流程制度已经简化到比较少了，整 个海底捞，每家店要执行的流程制度只有18个，而这18个当中，重中之重的是 海底捞的各级十部升迁管理办法。 1、公平公正的晋升体系 海底捞的员工从一进门的那天就有一个级别： 初级、中级或高级。所谓初级 员工，是指一进来用一天或者一会儿时间就能学会的， 比如站着发个毛巾，比如 说“欢迎光临，毛巾有点烫，小心”，比如端个菜等等，这个是初级员工。中级 员工，是有一定技术含量的，比如切个菜，弄个小吃。高级员工，就是他的努力 能够决定这家店可以走多远的这部分人，大多数是有权力接触客户的人。 其实这样分是有点多余，无论当服务员也好，还是洗碗工也好，在海底捞都 是非常累的，但是对基层的员工来讲，如果不给他分个级别，就失去向上走的动 力，我们人为分成初级、中级和高级之后，他就有一个向上晋升的阶梯，这样他 是看得见摸得着的。让他突然当一个店长，肯定当不了，但是他可以逐步地进步。 海底捞的员工采取的是计件工资制，这是怎么来的呢 ？我把中国和海外做了 一些比较，发现海外是小费制，一般来讲员工积极性会比较高， 而我们东方的管 理没有小费，员工给客人服务后却要到管理者那里拿钱， 中间的管理成本变得非 常高，而且不会精准。我没有办法改变客人米用小费制， 但是我有办法引进计件 工资。员工如果做得好，就让他多十。 我们可以筛选出勤奋、善良的那部分人。这么多年，有时候也要解决服务员 之间小偷小摸的一些小问题，其中有一部分是通过商业行为把他淘汰出去了， 我 们应该保住的是那些符合这个社会以及我们企业价值观的人， 把他们筛选出来晋 升到领班岗位上。所有的基层工作都熟练了，领班岗位就可以升成大堂，然后升 成店长，这样逐步形成了一个升迁体系。 为什么店长想独立开店？我们有一个独特的薪酬体系，比如说一个店长，他 的薪水是2万块钱一个月，他的奖金只能拿到他管这个店纯利润的 0.5%,也就 是说，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，赚30万他能拿 xxxx0块钱的奖金，一个是2.5万,一个是2.15万，只差3500块钱，其实不多。 我让他怎么挣钱呢？因为企业要发展，就要开店，符合标准以后店长可以开分店， 他的权利非常大，能决定在什么地方开，相当于人事权、经营权、财务权完全集 中在店长手里。他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长， 他的收益会非常高！当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。我们有 很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总的管理岗位上。 2、 让员工有尊严生活的人文关怀 如果一个企业，在他的员工正当年工作的时候， 没有办法解决他的住房、医 疗，就是说没有办法让他年轻力壮的时候过上相对有尊严的生活， 而且让他的员 工老了之后，会面临生活风险、丧失生活能力，我想这样的企业不能说是关怀员 工。我们也真实地面临这么一个问题，当然好在有创新，我们一直在想办法解决 这样的问题。 建立一个公平公正的晋升体系，给员工人文关怀，是为了让这个企业的员工 把心扑在工作上面，只有把心扑在这上面，他才可能有创新。我觉得这么多年海 底捞虽然有不足的地方，但是也有很多好的地方。比如说吃火锅的筷子很长，20 年前筷子没有这么长，这是海底捞发明的；现在吃火锅身上没有味，也是海底捞 解决的。可能有很多的变化，这些变化源源不断地来自于员工。 这里面最让我感 到欣慰的是，我曾经看到过我们的员工回去休假的时候，背回他们家的花生或者 地瓜给客人送过去，我觉得这也叫创新，叫服务创新，但是我还没办法奖励他， 也没有办法推广，我总不能说让所有员工回家都背东西来。对于这个员工来讲， 就是对海底捞服务工作做了一个创新。为什么他能够这样做呢 ？我刚才讲的人文 主义的关怀是非常重要的，在一个企业里面，除了公平公正的升迁体系，人文主 义关怀也是可以激励大家创新的。 3、 务实的工作态度 务实的工作态度是保障创新的一个基础。有些人，他可能会有很高的理论素 养或者一些其他行业的成功经验， 但是到了新的企业，他可能不太接地气，没有 办法做一些创新。我不太相信没有务实的工作态度会有大幅度的创新，恰恰有些 创新往往是在一些小的改革方面。 比如说，大概在九几年，我们在 xxxx装修店的时候，当时我不会看图纸， 就拿了个尺子和一个粉笔在那儿画， 哪个地方摆几张桌子，桌子多长多大，人坐 多宽，哪个地方放厕所，哪个地方放厨房。我正画得起劲的时候，老阿姨走了过 来，她说张大哥你画的厕所