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从德隆的失败探索对公司战略管理 的借鉴作用 摘要：德隆事件尽管已过去几年了， 但如果从公司战略的角度回顾该事件， 其本 身是非常值得去探讨、总结和借鉴的。德隆 战略是颇为复杂的，将阐述部分德隆的战略 管理模式以及思想，并从中得到一些战略层 面的启示，希望能以此为鉴。 关键词：德隆；公司战略；管理 1德隆的发展概况 德隆国际战略投资集团有限公司由唐 氏四兄弟和其余29个自然人 于2000年8 月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。 德隆国际绝对控股新疆德隆集团和新 疆屯河集团，再由这二者分别控股合金投资、 湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。 而德隆系内的融资平台，如德恒证券、新疆 金融租赁等金融资产，则由德隆国际直接控 制，直至2003年底，德隆旗下公司拥有的 总资产高达222亿元。 作为一家民营企业，德隆经历了由经营 计划到经营产品、由经营产品到经营资本的 两个重大转变。20世纪九十年代初，唐氏兄 弟在法人股市场获得丰厚的回报后， 充分领 略到了资本市场的巨大魔力， 萌生了把产业 和资本相结合的念头。德隆在介入“一级市 场”和“二级市场”之后， 迅速完成了资本 的原始积累，随后开始谋求向投资者身份的 转变。 在德隆资本扩张过程中，核心战略是 “产业整合”。该战略的核心思想是以资本 运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业， 为传统产业引进新技术、新产品，增强其核 心竞争力。为此，唐氏兄弟缔造了一个两翼 并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆 斥巨资收购了数百家公司；金融一翼，德隆 将金新信托、厦门联合信托、德恒证券等纳 入麾下，为其融资构筑了强大的平台。 凭借着这一精心构建但较为粗糙的产 业链，德隆在资本市场上讲述着一个又一个 产业并购的故事。不计成本的扩张，不论好 坏的通吃，使德隆帝国迅速扩大并更为庞杂， 最后整合的结果是难以产生真正的现金流， 长期陷于资金饥渴状态，德隆的资金链脆弱 不堪，终于在2004年的上半年德隆系的资 金链断裂，市场上发生了前所未有的信用危 机，德隆系开始崩盘，构筑了十几年的德隆 “大厦”轰然倒塌了。 2德隆战略的运作模式 德隆战略模式就是用金融杠杆来以小 博大。如先掌握一家上市的空壳公司，装入 优质资产，大幅抬高股价，然后通过公开市 场融资或者通过（大大升值了的）股票质押 贷款的方法圈来大量现金， 有了现金就可以 控制更多上市公司，收购装入更多优质资产。 每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。 几个循环下来，便能达到以一博十甚至以一 博百的效果。 1融资是德隆运作的核心 自进入资本市场伊始，德隆的高速扩张 便伴随着同样高速的融资。几乎每一次投资, 德隆都会将其设计成为更大规模的融资行 为。 德隆最重要的融资平台有二：上市公司 和各类金融机构。上市公司除了从证券市场 上融资之外，更多地是利用上市公司的信誉， 以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金； 而德隆控制的各类金融机构更是成为德隆 得心应手的提款机。在所有被占用的资金中， 上市公司自身的资金还只占少数， 大多数的 资金是通过担保的形式从银行获得。 在德隆的整个资金链条中，上市公司、 非上市企业、金融机构被各种担保、委托理 财、挪用等关系连接成一团。在这些纷繁复 杂的关系中，德隆从容地玩着拆东墙补西墙 的游戏，大量的资金被调配于庞大体系中。 2盲目的投资消耗着巨额融资 代价高昂的股价维护、 不加节制的行业 并购、成本奇高的融资费用，这一切都像无 底深渊一般，吞噬着德隆的资金—尽管大 部分都不是德隆自身的。 德隆系老三股的疯狂涨升曾被视为股 市一大奇观。从德隆入主之后，按照复权价 计算，湘火炬的最高价曾240元，合金投资 230元，新疆屯河也近 190元。高度控盘的 股票无法变现，但高位的股价却需要大量资 金去维持。德隆为支撑股价每年付出的成本 高达8亿元，老三股套牢了德隆数十亿的资 金。 德隆的并购花费更加惊人，在将多家上 市公司收入囊中后，这些上市公司又无一例 外地开始了大量的投资活动。 德隆并购的目 标多达数十个行业。在德隆国际的总资产中， 大部分是通过并购形成。在高速并购活动中， 大量的资金沉淀为流动性较差的资产。 德隆为融资所付出的代价也是巨大的。 在向社会融资时，一般融资年利率都在 13% 以上，甚至到20%勺利率。在融资成本上面， 每年至少也要付掉几十个亿。用短期融资来 支持长周期项目，“短融长投”埋下了危机 的种子。 3德隆战略失败的原因剖析 1产业整合战略成为缺乏支撑的空中 楼阁 德隆所整合的多为传统制造业，这些行 业投入大，见效慢，回收周期长，没有相应 期限的融资做支撑，资金链很容易出I可题， 但德隆是依靠大量短期融资拼凑， 短融长投, 风险不言而喻。当融资链条断裂时，德隆才 发现，远水是解不了近渴的。 借助上市公司，德隆进