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母子公司管理优秀模式借鉴 一、新加坡淡马锡控股公司 （一）一家典型的无关多元化企业， 实行由政府公务员兼任公司董事的国有 产权管理方式。 淡马锡公司的经营领域涉及：金融业、交通运输业、贸易业、文化娱乐业、 船舶制造业、房地产和旅馆业、建筑业、石油化工行业、咨询业、服务业等。 公司隶属于财政部， 其产权结构体系是一种从政府母公司、 子公司、 分公司 等多层次、宝塔型的结构 （多达 6个组织层次 ） 。 公司实行董事会下的总经理负责制， 董事及总经理任命要经共和国总统同意 董事会成员共 10 名，其中 8名是政府公务员，这 8 名政府公务员包括：财政部 常务秘书担任董事长， 金融管理局局长、 财政部总会计师、 贸易发展局局长等担 任董事。 （二）母子公司职责控股公司不过问子公司的日常经营活动。 子公司必须定期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录； 子公司必须定期向控股公司提交本公司月度、半年和年度 财务及管理报告 书； 控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员； 子公司需要增加资金时，必须得到控股公司董事会同意； 子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划； 控股公司依据公司法，控制子公司重大产权经营决策问题。 （三）淡马锡股份有限公司对子公司的控制不仅局限于作为股东的权限， 还 包括了对子公司总体经营状况的监控。 子公司必须按期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录； 子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、 半年和年度财务及管理报告 书； 子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划； 控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员； 若子公司需要增加资金，必须得到控股公司董事会的同意； 控股公司作为子公司的大股东， 控制子公司有关股本变更、 公司重组、 年度 预决算、委任董事等重大产权经营决策问题。 （四）激励 - 约束机制。 激励机制： 董事会中董事大多是政府官员， 他们作为政府公务员兼职不兼薪， 但是政府 根据公司经营状况， 对委派的董事实行奖罚在收入分配方面， 以往公司的盈利都 由各公司留用投入新的发展项目。 约束机制： 所有权约束： 国家作为股东拥有财产所有权、 剩余索取权和控制权只有国家 股东对其所有权的管理委托其产权代表——董事会去行使这一职能。 内部监督和约束：国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督董事 会对下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任。 外部监督和约束： 主要是来自产品市场、 资本市场和经理市场竞争的约束政 府的监控主要是通过对董事会及主要经理人员的任命来实施监督管理权。 二、赛格集团 （一）母公司职能定位： 投资决策和资本运营中心； 市场开拓与计划发展中心； 财务结算中心； 人才选拔与培训中心； 技术开发中心； （二）母公司与功能性公司关系 功能性公司如：进出口公司、财务公司、海外公司等。现在的母公司与功能 性公司关系： 为了使功能性公司服从集团的整体战略， 把科技开发公司改造为集 团技术开发中心， 财务公司作为集团结算中心， 进出口改造为集团海内外市场开 拓中心。 （三）对子公司的控制与管理 1．强化母公司五大中心职能： 投资决策和资本运营中心对授权的国有资产依法管理， 负责项目投资和资本 运营，确保企业资源的优化配置和国有资产保值增值。 市场开拓与计划发展中心，负责制定企业集团中长期发展规划及活动纲领， 通过开拓产品市场， 协调集团内部各成员企业之间的相互关系， 改善企业组织结 构，促进企业发展。 财务中心， 负责企业集团资金筹措与融通， 对外办理流动资金和技改资金的 统贷统还， 对内统一调度各紧密层企业的内部资金及贷款业务。 撕，人才选拔与 培训中心，负责成员企业董事、 经理人员的任免， 负责各类骨干企业的人才教育、 培养和选拔。 技术开发中心， 跟踪国际科技动态， 进行与大工程、 大系统配套关键技术和 市场产品的科技公关和产品开发， 开展高新技术及新产品的预研工作， 向成员企 业输送科研成果。 2．建立完善母公司的经营管理体系： 先后成立了电子系统工程、 视听产品、 电子基础产品、物业管理等五大经营总部，统一规划、统一运作，以集团整体实 力面向市场。 3．放开经营自主权：子公司或控股公司具有独立的法人地位，在集团整体 发展战略指导下， 直接面向市场， 自主经营。 如赛格日立和赛格中康都是集团的 控股子公司， 且玻壳是彩管的上游产品， 集团总部不干预采购， 完全由他们根据 市场价格和产品质量自主决定，有利于提高企业的市场竞争力。 4．建立健全各项管理制度：在资产方面，制定了各种文件，依法资产加强 资产的管理。财务方面，财务部长下管一级，子公司实行责任制，每年下达财务 指标，通过产权代表报告制度，按月、季、年追踪检查利润计划