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当前企业人才流失的原因 21世纪的竞争是人才的竞争,人才流失对危害很大。人才流失的危 害，是与其离职前在承担责任的大小相对应的。 管理人员离职，带给的影响是团队 不稳；销售人员的离职，带给的风险是商业机密的外泄和市场份额的流失 ；技术人 员的流失是核心技术的流失和研发项目的中断或夭折。 一、人才流失主要原因 （一） 外界原因 高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激进的招聘活动。例如，近 几年汽车行业火爆，各大汽车厂发展迅猛，部分合资和民营不断壮大，到处抢挖人 才，造成人才资源供求紧张。有数据显示，20XX年汽车产业总就业人数将达到 357 万人，到2020年将增至776万人。20XX年，汽车人才是抢手货，20XX年，这种态势 仍将继续。 日渐具有行业领先地位，开始成为行业对手或行业跟随者的“重点关 注”对象。 行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段“诱惑”的员工 ，大家都 希望学到某些管理体系，技术经验和营销模式，造成员工非内部原因的流失。 员工对依附度逐步减弱，流动性增加也成为一种必然趋势。 （二） 内部原因 薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可。自20XX年下半年以 来，物价和房价水平节节攀高，居民CPI指数呈快速增长趋势，各类生活必需品几 乎都翻翻。在此种严峻情形下，薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。员工 的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。 最新公布数据显示，某市市区20XX年度在岗职工月平均工资为2113元， 年度为25356元。20XX年全国城镇单位在岗职工年平均工资为 24932元（月平均 2078元）。市场工资价位，一般管理类员工月薪为20XX~250成（75分位），部门主 管级月薪为3000~4500元（75分位），中层管理员工年薪约为10~12万元（75分 位）。由此给各层级员工（特别是新入大学生）稳定带来一定压力。 职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是职业发展路径窄 ， 如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。 二是职业发展层次少，员工职业晋升等待时间长，形成“天花板”效应，特别是年 宵的大学生希望晋升要快速。据 20XX年调查,％的主任工程师、25%勺主办、20% 的中十认为自己在内已没有上升的空间，合计共占有效问卷人数的 25%三是缺 乏对员工个人职业发展的明确规划 ，员工不能活晰地看到自己未来的职业状 况。 部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入 员工缺乏必要的指导和关注，造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个 性原因与主管领导不能融洽相处，员工流动倾向增加。 没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时， 因缺少宣泄心中不满的渠道，员工对工作的不满意程度就会日趋严重 ，最后只能 选择跳槽或降低工作绩效。 内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。 而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识 ，因此在公司不能提供适当培训 时，他们不再和公司荣辱与共，而选择保全自己的职业生涯。当前，培训是系统和 不全面的，特别基层的年宵员工得不到专业培训。 （三）员工个人原因 新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。 近年，高校 对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此，大学生毕业到公司就业 一段时间，有了一定工作经验后，就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大 学生总觉得要到社会上去闯荡一下，看看外面“精彩的世界”，认为年轻的时候 不出去看看就会留下遗憾。 人个家庭因素。年轻员工随配偶或男女朋友流动，或者回到父母身边等 情况也是员工流失的一个重要原因。 二、人才流失的应对策略 建立关键岗位后备人才队伍制度。第一，确定各关键岗位；第二，根据关 键岗位设置基本的胜任条件；第三，由部门提出后备人才，公司进行考察；第四，关 键岗位后备人才配备到位，并设计实施后备人才培养计划；第五，给后备人才适当 的薪酬倾斜。确立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。 职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是 扩充职业发展通道层级，宵年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能 实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。 合 理设计人才发展的通道，让员工活晰地看到自己的上升空间 ，员工才会安心工 作。 尝试实施关键技术人才协议工资制，实现关键技术人才薪酬与市场对 接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资 ，对内部核心人才 也可以尝试实施协议工资制，避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由 于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲击 ，可以将协议工资增加 额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。