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如何做好企业现金流的管理 现金流管理在中小企业发展中起着非常重要的作用，一个良好的现金流管理可以保证你在经营中达成一本万利的效果，否则，它将严重制约你企业的生存与发展。下面是我为大家带来的关于如何做好企业现金流的管理的知识，欢迎阅读。 如何做好企业现金流的管理 、 业务飞速增长的时期 ; 、 潜在的付款周期到来时 ; 、 DSO周期过长，超过 35 天的时候 ; 4 、 库存过大，特别是库存指数大于 2 的时候。 现金流的含义 企业在经营中必然会出现现金流，现金流的真实含义是通 过投资行为达成企业资金的良性运转，从而实现利润的最大化。 比如一个企业原材料成本是 100 万元，员工工资成本是 10 万元，销售利润是 20 万元，如果它应收款能在 10 天内到 帐，而应付款 60 天后才需要支付，那么等于这家公司等于白 白获得了 130 万元在银行中放 50 天的利息，如果这 130 万不 放在银行而继续投入运转，我们可以看到， 60 天付款周期内， 这个企业已经已经完成了 5 单这样的业务，足以获得 100 万元 以上的利润，付出的成本却与做一单在单位时间内是一样的。 可以这么说，当付款周期和收款日期是恒定的，那么以上的经营方式，就永远会存在，事实上它就是一本万利的经营模式。 一个企业如果假定它的业务开展是正常的，那么员工的工资是一个月以后才用支付的，而付款周期又比收款周期长得多， 那么理论上，企业使用员工数量越多，就等于吸收了更多的无息贷款，而业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也越多，因此企业发展的速度就会越快。 现金流的风险 现金流的管理包括三大部分：库存、应收款、应付款。上面的解说中可以看到，付款与回款周期对于企业有不同 寻常的价值，因此很好地对付款与回款加以管理，将是企业飞速发展的有效保障，但也要看到其中的风险： 首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险 ; 其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力，为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚 ; 第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响，也给企业管理带来问题。 现金流管理告诉中小企业：不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚细亚这样的大型企业。 DSO 理论： DSO(Days Sales Outstanding) 的学术意思是指：一家企 业把它的帐目变成现金的平均时间。对于一般企业特别是二级代理而言， DSO就意味着 我卖出产品的平均回款周期 。 公式为：应收款 DSO(平均回款周期：天 )= 总应收款 / 平均 每天销售额。 从这个公式看，应收款 DSO越大，那么你的呆帐机率就越 高，那就不是人家贷款给你了，而是你在无息贷款给别人做生 意。对于国内二代来说，应收款 DSO少于等于 30 天的时候，你的财务情况属于良好，而一般公司的 DSO值往往是 35 天。 DSO 理论的价值是能让我们对企业资金流管理有一个非常 清晰的认识，当应收款 DSO小于应付款 DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款 DSO为你提供了一个警戒值，如果大于 35 的时候，你的企业 就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。 DSO 理论给我们经营的具体指导是： 1 、 对于那些严重影响你的应收款 DSO值的客户，要采取 适当的解决方式，必要的时候应该坚决屏蔽掉 ; 、 企业对 DSO的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激资金流合理运行的制度，比如可以和具体业务人员的效益挂钩 ; 、 企业要不断扩大经营面，一般来说，新客户都是现金付帐的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常 ; 、 提高现金流运转的效率是目前二代企业的当务之急， 以应收款 DSO为 30 天来计算，和应付款 DSO基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。 现在许多企业比较关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流 管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。 中小企业往往有一种情结，即对业务量和利润率有很偏执的心态，这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素， 一个企业内部应该有一个 黑名单 ，通过这个名单你就明白了，哪些企业是决不可以和它做生意的，而和另外