日美家族企业权利传承的模式及启示.docxVIP

日美家族企业权利传承的模式及启 示 ［摘要］通过对日本和美国家族企业权 力传承模式的研究，总结了国外家族企业权 力传承的典型经验，以及给我们的启示。 ［关键词］家族企业权力传承模式 一、日本家族企业的权力传承：长子继 承制 日本家族企业的权力传承米取长子继 承制，即家产一般由长子继承，其他儿子不 得继承。当长子继承有可能危及家族利益时， 父亲可提出断绝父子关系， 并将其逐出家门, 改由次子或其他儿子继承； 当业主无儿有女 时，可由赘婿继承家业，赘婿一旦进入家庭 就成为养子，即“婿养子”；如果业主无儿 无女，也可通过一定的手续，使无任何血缘 关系的男子成为自己的养子”， 继承自己 的身份、财产与家名。如松下电器公司的创 始人，被称为“经营之神”的松下幸之助在 1961年将公司交给了他的婿养子松下正治， 丰田家族第一代业主丰田左吉将丰田公司 交给了他的婿养子丰田利三郎公司从 1852 年诞生到现在，一直具有浓厚的家族色彩， 董事长兼总裁一职，始终由家族的核心成员 担任。（2）引入职业经理人。如 1973年，杜 邦公司决定任命与杜邦家族毫无亲缘关系， 同时也毫无化学专业知识和化工生产管理 经验的欧文?夏皮罗为公司董事长兼首席 执行官。杜邦公司董事会采取这一非同寻常 的行动，一方面是由于杜邦家族在企业管理 方面后继无人， 另一方面则是由于20世纪 70年代初美国联邦政府在公众的要求下开 始对化学工业所造成的环境污染及化工企 业的生产安全进行管制，董事会预见到政府 的干预包括反托拉斯行动会加强。 三、日美家族企业权力传承模式比较分 析 1.社会文化差异 在日本人的观念中，“家”的含义通常 是指居住的房子，它是由所有生活在一起的 成员，不仅包括现存的成员，也包括过去住 在这个家的死者，以及尚未出生的成员，还 包括长期居住于家中的非血缘关系的成员 所共同组成的超血缘集团。 日本人把家看成 是以保持和继承家产家业为目的、 以家名的 连续性为象征、由父一子一孙这样的男子直 系亲属继承的独自的社会单位， 他们更倾向 于把家看成是一个生命共同体，注重这个共 同体的延续，因此对血缘相对而言看得不那 么重。家族为了家业延续的需要 ，可以调整 血缘的系谱关系，传承时可以不受血缘关系 的限制。在日本只要履行了收养程序，长子 的位子可以由外人代替。也就是说，亲生儿 子不一定能自然地获得继承父亲的“家” 的权力，而养子反而有继承“家”的资格。 因此，他们能够突破血缘关系，选择能力相 对强的人接班，这使日本企业在很大程度上 避免了华人家族企业“一代创业， 二代守业, 三代衰亡”的不良循环。 与日本不同，美国的家庭是建立在契约 关系和个人主义基础之上的。契约关系的本 质是双方在合怠的前提下建立关系，因此， 必须先有个人主义的概念，契约关系才能成 立。个人主义的主要内容是承认每个人都有 权力选择自己的生活，通过自力更生实现自 我价值，任何人不得加以干涉和控制。这种 民族文化使得美国人的家族观念与日本和 中国大相径庭。在家族关系中，家属身份关 系基本上被契约关系所代替，个人地位在社 会生活中的许多方面优先于家庭成员或亲 属关系，个人与家族是相对独立的主体，子 女没有义务承担家族责任，个人的行为无需 受到太多家族因素的约束，家长也没有权力 将个人意志强加于子女，通常家长对子女职 业规划的选择表现出充分的尊重。因此，在 经过创业期后，家族成员主动放弃企业继承 权，从事自己喜欢的职业的例子并不少见。 对此，家长也会很“开明”的将权力传递给 非家族成员。同时，“机会均等”、“公平 竞争”等观念是美国文化的重要内容。这种 观念使得家族企业领导者在用人标准上倾 向于“用人唯贤”，而非“用人唯亲”，在 选择权力传承对象时也不例外。 企业制度差异 日本家族企业特有的管理优势和传统 主要体现在“终身雇佣制”和“年功序列 制”。当一个人受雇于一家企业时，除非犯 了严重错误，一般来说不会被企业解雇，即 使公司发生严重的经济困难。 如果员工由于 能力所限，无力完成某项工作，公司也不会 轻易解聘他，而是在公司内部另找一个合适 的岗位安置他。终身雇佣制度维持了雇员稳 定的工作和稳步的升迁，保障了雇员长期的 福利，有利于培养员工的集体主义。作为对 企业的回报，员工将企业看作是自己的家尽 职尽责。年功序列制即按年龄、学历和企业 工龄而不是按能力来制定薪金和晋级的制 度。日本的很多企业没有同工同酬的原则， 薪金随着年龄的增长而稳步地增长， 甚至和 一些与工作完全无关的因素挂钩， 比如是否 要供养一个大家庭。这种制度安排是日本家 族企业能够抛开血缘关系选择继任者和继 任者对企业保持长久忠诚的重要保证。 而美国在长期的市场经济过程中，造就 了一大批高素质的职业经理人，企业也形成 了比较完善的职业经理人激