中国铝业项目计划.pptVIP

背景说明 2004年3-4月，中铝股份股份有限责任公司（简称中铝股份）与北京奇正凌格企业管理顾问有限责任公司（简称奇正凌格）经过多次协商，初步达成双方共同致力于中铝股份人力资源管理体系建设，并确定由奇正凌格承担中铝股份人力资源管理体系建设的技术支持单位。 在上述洽谈过程中，双方明确奇正凌格在总结中铝股份山西分公司的人力资源制度体系建设项目的经验和教训的基础上，确定详细的工作思路和技术路线，并将其推广到中铝股份其余的分支机构。 2004年4月**日，奇正凌格派出专家就战略性人力资源管理的有关问题进行了讲解。此次讲解是通过中铝股份电视电话系统进行播放的。 2004年4月12日，中国双方签定项目协议书。 2004年4月16-18日，北京奇正凌格派员对中铝股份下属七厂一院的相关人员共计100余人进行了工作分析和岗位评价的培训。 总之，双方签署协议前后，已经就协议规定的有关内容展开合作。本计划书是根据项目协议书的要求编制而成并成为项目协议书的组成部分。由于工作分析和岗位评价工作已经开展，因此，本计划在有关内容采用概述的方式。 本计划书只为中国提供，任何一方不得向第三方提供。 中铝股份HRM体系建设整体计划安排 项目组建议的各部分时间计划 项目总体思路 整体工作程序 1-1工作分析与人力资源体系建设的关系 1-3工作分析任务与成果 1-4工作分析时间计划 1-5注意事项 合理划分岗位类别，按照职类、职种形成岗位目录是开展工作分析的首要工作 要注意鉴别岗位名称相同，但工作内容不同的岗位；或者工作内容相同但岗位名称不同的岗位 工作分析过程中，要注意过分夸大岗位职责的问题 任职资格（学历、经验）应当实行统一规划，避免任意填写任职资格 2-1整体思路 2-2岗位评价的任务与成果 2-3评估成果 2-4岗位评价方法简介 2-5用因素评分法进行岗位评估的关键步骤 充分了解岗位的内容 充分了解岗位职责及与其他岗位的关系 通过确定该岗位在每个因素的级别进行评分 ，并在岗位间进行横向比较 对每一个因素单独排序比较 进行分数加总 处理异常情况 2-6因素分析法的8个评估要素 岗位影响：衡量该岗位在组织中的地位和作用，由企业的性质、规模和岗位在企业层级所决定。 监督管理：根据下属人数和下属的类别所决定。 责任范围：衡量责任的深度、广度。 营业知识：衡量达成目标任务所需要的知识的广度。 沟通：衡量该职位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度。 任职资格：根据岗位所要求的最为基本的学历和工作经验决定。 解决问题：根据工作过程中应该解决问题的复杂性和所需要的创造性所决定。 环境条件：根据工作环境和可能带来的政治和工业风险决定。 2-7注意事项 为了保证岗位评价的客观公正性，需要注意以下问题： 应按照岗位评价指导手册的要求选拔岗位评价的人员 所有参加岗位评价的人员均应接受岗位评价的培训 岗位评价应采用无记名评价方式，评价后数据统一汇总 为了保证岗位评价准确、高效完成，奇正凌格提供统一的岗位评价软件。 2-8岗位评价时间计划 三、绩效管理体系设计 详细工作计划－设计绩效管理体系 成果1：绩效管理手册（提纲） 公司战略目标概述 中铝股份绩效管理系统概述 关键绩效指标的设定 绩效目标与计划协议的制定（分公司、分厂、岗位） 绩效管理的过程 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效结果的运用 绩效结果的用途 绩效改进计划 绩效管理过程中应注意的问题 成果2：KPI（职能部门、分公司） 成果3：绩效指标分解价值树-举例 成果4：明确各类人员的绩效考评方法 成果5：对人力资源部相关人员进行绩效体系设计与运用培训 培训目标 使相关人员掌握现代绩效管理的理念、内容和操作方法，使新的绩效管理系统能够平稳导入到企业的管理系统，发挥“催化剂”的作用。 培训内容 绩效管理体系介绍 管理者在绩效考评中的责任 如何设置关键绩效指标与目标 对员工行为施加积极的影响 正确使用评估工具 记录工作现场的行为 准备绩效反馈面谈 实施绩效反馈面谈 绩效管理与员工能力提升 绩效管理系统设计步骤 对贵公司绩效管理目标的理解 绩效管理体系将实现： 向中铝股份的员工更加清晰地传达目标、指标及期望 更准确的定义培训与发展的需要 更加客观的衡量个人绩效的标准 奖励与绩效更加明确地挂钩 (注：对中铝股份的薪酬哲学的清楚沟通是实现这一目标的关键) 步骤1：设计绩效管理系统-原则和程序 目的：建立重要的设计原则和程序 程序：与中铝股份项目小组举行会议 ，并对方案进行讨论，最终达成协议。包括以下主题： 绩效管理对公司绩效的影响 高绩效工作环境 - 研究报告中所阐述的理想状态 步骤1：设计绩效管理系统-原则和程序 绩效平衡卡模式 先进的绩效管理操作 高绩效管理流程概览 步骤1：设计