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中铝绩效管理体系设计 工作计划与方法 详细工作计划－设计绩效管理体系 成果1：绩效管理手册（提纲） 公司战略目标概述 中铝股份绩效管理系统概述 关键绩效指标的设定 绩效目标与计划协议的制定（分公司、分厂、岗位） 绩效管理的过程 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效结果的运用 绩效结果的用途 绩效改进计划 绩效管理过程中应注意的问题 成果2：KPI（职能部门、分公司） 成果3：绩效指标分解价值树-举例 成果4：明确各类人员的绩效考评方法 成果5：对人力资源部相关人员进行绩效体系设计与运用培训 培训目标 使相关人员掌握现代绩效管理的理念、内容和操作方法，使新的绩效管理系统能够平稳导入到企业的管理系统，发挥“催化剂”的作用。 培训内容 绩效管理体系介绍 管理者在绩效考评中的责任 如何设置关键绩效指标与目标 对员工行为施加积极的影响 正确使用评估工具 记录工作现场的行为 准备绩效反馈面谈 实施绩效反馈面谈 绩效管理与员工能力提升 绩效管理系统设计步骤 对中铝公司绩效管理目标的理解 绩效管理体系将实现： 向中铝股份的员工更加清晰地传达目标、指标及期望 更准确的定义培训与发展的需要 更加客观的衡量个人绩效的标准 奖励与绩效更加明确地挂钩 (注：对中铝股份的薪酬哲学的清楚沟通是实现这一目标的关键) 步骤1：设计绩效管理系统-原则和程序 目的：建立重要的设计原则和程序 程序：与中铝股份项目小组举行会议 ，并对方案进行讨论，最终达成协议。包括以下主题： 绩效管理对公司绩效的影响 高绩效工作环境 - 研究报告中所阐述的理想状态 步骤1：设计绩效管理系统-原则和程序 绩效平衡卡模式 先进的绩效管理操作 高绩效管理流程概览 步骤1：设计绩效管理系统-原则和程序 根据我们的经验和对中铝公司经营情况的了解，提供绩效管理系统设计的不同方案，其内容包括： 设计原则 目标设定程序 季度/年中评估程序 反馈和指导程序 评估程序 结果： 在设计原则及具体步骤上达成协议(有关设计原则的可能的问题请见以后几页的范例) 设计原则：问题范例 为设计绩效管理系统，我们需要制定一系列的决策，其中包括： 绩效系统的涵盖面应该多广？ 目标设定和绩效协议的制定过程中，如何把握管理层和员工的意见？ 谁可以查阅绩效管理系统的信息？ 设计原则：问题范例 绩效管理系统的信息应运用于哪些方面：工资评定、升职、纪律管理？ 系统应侧重于绩效管理还是发展目标？或是二者兼而有之？ 评估结果和工资评定是否有何关联？关联度如何？ 系统以员工、团队为单位评价，还是对二者进行综合评定？ 步骤2：高级管理层评估会议 目的：审定并/或修改设计方案和程序 程序：提交董事会评审 一次由奇正凌格组织的会议 由奇正凌格咨询顾问作进一步改进工作 结果： 草拟程序方案、评估表以及实行绩效管理的管理人员指导手册 步骤3：完成设计和有关文档 目的：产生已协定的设计方案和有关文档 程序： 基于中铝股份进一步的想法以及步骤2中草拟的文件，奇正凌格公司制定最终的程序方案以及管理人员工具书 结果： 最终确定程序方案、评估表以及实行绩效管理的管理人员指导手册 步骤4：培训 目的：保证新的体系在整个组织结构中的有效实施 程序：对管理人员及员工进行培训以便适应绩效管理的转变并培养管理者的绩效管理技能 奇正凌格将培训分公司的内部培训师，帮助他们学习如何就设立绩效目标、提供有效指导与反馈、以及成功进行绩效评估举行内部培训班 结果： 见成果5 绩效管理体系建设时间计划 关于工具与方法的要点介绍 平衡记分卡 目标管理 KPI要点 绩效考核的要点 为什么引入平衡记分卡 传统财务模式的缺陷 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代输出的个性化导致转化过程多样化 传统财务是强调对以往业绩的衡量方法 传统财务模式缺陷所忽略的内容 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； ?提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 ?以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； ?调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； ?运用信息技术、数据库和信息系统等。 平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，