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变革管理心理学档 变革管理心理学 心理学上的一些突破性成就解释了人们思想和行为方式的成因，通过应用这些 成就，公司可以转变员工的态度和行为。 2003 年 6 月 ? Emily Lawson and Colin Price 过去约 15 年以来， 改善企业组织绩效的计划 已经变得越来越普遍。 但正如大家所知， 执行这 些计划相当困难。 因为要取得成功， 必须说服成 百上千的团队和个人改变他们的工作方式， 而要 人们接受这种转变， 又必须说服他们改变对自己 工作的思维方式。 实际上，首席执行官必须改变 员工的思维方式，这并不是一项简单的任务。 如果在着手于复杂的绩效改善计划之前，首 席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来 实现自己追求的业务成果，事情就会容易一些。 一般来说， 有三种层面的变革可供他们选择。 就 最直观的层面而言， 公司可以直接采取行动来获 得成果， 而无需改变人们的工作方式； 例如剥离 非核心资产， 致力于核心业务。 就更为复杂的层 面而言， 员工可能需要调整自己的做法， 或采用 与自己 现有思维方式相符的新做法， 以实现新的 底线目标。 例如，一家已经 “精益 ”的公司可能还 会鼓励员工寻求减少浪费的新方法， 而一家致力 于创新的公司可能会与学术界建立关系， 从而让 组织接纳更多的创意， 并将更多的新产品推向市 场。 但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯 一方法就是全面改变员工的行为方式， 又该怎么 办呢？假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻 底改变企业文化 ——例如，从被动反应到主动出 击、从等级分明到平等分权， 或者从闭门自省到 关注外界。 严格说来， 一个企业的集体文化就是 所有团队和个人思维方式共同点的集合， 因此这 种转变就意味着要改变成百上千人的想法。 而这 也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。 将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改 变。 在这种情况下，首席执行官可能会求助于心 理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方 面有所突破， 但这些见解通常只是零散地应用于 企业，并没有获得广泛的效果。 最近有几家公司 发现，将所有这些重大发现联合应用于改善绩效 的计划后，员工的行为发生了惊人的改变 —— 这 种改变源自于全新的思维方式。 绩效改善计划虽 然联合应用了所有这些观念， 仍然可能与未应用 这些观念的计划一样混乱而难以引导。 但这些计 划更有可能实现商业做法的长期变革， 从而持续 获得更好的成果。 改变思维方式的四个条件 只有当员工认识到变革的意义并愿意变革 （至少愿意尝试变革） 时，他们才会改变自己的 思维方式。周围的体制（如奖励和认可机制）必 须与新的行为协调一致。 员工必须具备进行变革 所需的技能。 最后，他们必须看到自己尊敬的人 积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实 现；但合在一起， 就可以改变企业成员对工作中 可以实现的