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这样在中小企业实施绩效考核 中小企业人力资源管理系列 绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一， 一直是人力资源管理工作者 最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、 财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询 机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、 半年、一年实行下来，各部主管投 入了大量精力进行考核， 但突然发现 考核无效或根本无法进行考核！ 不但无法激励员 工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板 论功行赏”！包一 个红包了事。 那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和 企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深 入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（ IT、机械制造、纺织印染、电子产 品、房产建筑等）的企业不下 50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理 体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下： 中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题： 1、 追求时髦 现今各种管理理论盛行，各大学的专家、 学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国 外前沿流行的BSC （平衡记分卡）、KPI （关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸 如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁 研修班培训课上听的如醉如痴， 觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行， 最后往往因为水 土不服，考核不了了之。 2、 追求一步到位 患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向， 认为要考核就要考的全面， 因此设 置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多 个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等， 试问如果要收集这些指标的考核内容， 各部门要花费多少时间！ 要浪费多少精力！而且信息 的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。 3、 评价方法 过于复杂 现在在管理界（理论和实践）有一种的现象， 就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也 是如此。对中小企业考核而言莫过于实施 “36腹绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上 级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大 的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都 烤焦”了！ 4、 不知如何设定考核指标、评分方法很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理 者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核， 对考核的目的、方法、流程都不 清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化 （比如对销售人员的考核）；要么指标的 评分方法模糊（对后勤人员）， 实在不好判断的只好打 4分。绩效考核时安慰分甚至成为一 些管理者笼络员工的工具。 5、 用绩效考核代替日常管理 员工的考核指标下达后， 一部分管理者认为既然都有考核了， 那么员工自然会按照考核 的内容要求自觉努力工作， 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、 监督。然后 到考核时才发现员工这项工作没做到位， 那项任务没完成，最后考核时只好手下留情， 分数 马虎打一下过得去了事。 有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤： 1、 明确组织架构和岗位职责 中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业 10人以上了，产值300万 以上；生产型企业人数 50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同 时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责， 而是当 老总觉得员工相互扯皮现象增多， 效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结 构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。 当然，组织结构和岗位职 责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。 2、 考核指标要尽量精 考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。 我的意见是：指标设定既要有过程指标、 也要有结果指标，这二项总分设定为 100分，对工 作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳， 推脱责任减分）。 总的考核指标一般不要超过 6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任 务描述，但分数不能超过 20分。 3、 考核人考核要推 准”：一方面指的是考核的方法要准， 考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定 明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的 比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时 内能准确收集到。准确与否是考核有效的