市场营销技能大赛 得分规则解析 8.2竞争分析.pptxVIP

市场营销技能大赛 得分规则解析 8.2竞争分析.pptx

  1. 1、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。。
  2. 2、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载
  3. 3、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
  4. 4、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
  5. 5、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们
  6. 6、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
  7. 7、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
市场营销综合实训与竞赛系统;自身分析;分析企业自身优劣情况和外部的环境是非常重要的一个环节。通过分析自身的情况,可以扬长避短,分析外部环境,可以寻找机会规避风险。市场营销中常用的分析工具有如下几种。 ;1)PEST分析法 PEST分析法是一个常用的分析工具,它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 ;1)PEST分析法 PEST分析法是一个常用的分析工具,它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 ;1)PEST分析法 PEST分析法是一个常用的分析工具,它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 ;1)PEST分析法 PEST分析法是一个常用的分析工具,它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 ;以上分析如图所示:;2)SWOT分析 SWOT分析法又称为态势分析法,源自20世纪80年代初的美国,属于综合分析工具,就是将与研究对象密切相关的因素、主要优势、劣势、外部机会、威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想分析研究对象,从中得出一系列的结论。该方法主要帮助经营者分析和制定相应的发展战略。;SWOT分析法的步骤如下: ;3)波士顿矩阵法 波士顿咨询集团是美国一家著名管理咨询公司,该公司建议用“成长一份额矩阵”进行评估,简称波士顿矩阵法(见下图)。纵坐标上的市场增长率代表这项业务所在的市场的年增长率;横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。 ;矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型: ;企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后,就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种: ;4)五力分析模型 五力分析模型是迈克尔?波特(MichaelPorter)于80年代初提出的,对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效分析客户的竞争环境。;五种力量模型将大量???同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示。;①供应商的议价能力。 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。;一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制,其产品的买主很多,以致每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品具有一定特色,以致买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化(产业链纵向延伸的能力),而买主难以进行后向联合或一体化。 ;②购买者的议价能力。 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。;一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时在经济上向多个卖主购买产品也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不能前向一体化。;③新进入者的威胁。 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。;④替代品的威胁。 两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制; 第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者

您可能关注的文档

文档评论(0)

WanDocx + 关注
实名认证
文档贡献者

大部分文档都有全套资料,如需打包优惠下载,请留言联系。 所有资料均来源于互联网公开下载资源,如有侵权,请联系管理员及时删除。

1亿VIP精品文档

相关文档