房地产开发全过程成本管理[宣讲].pptVIP

立项阶段成本控制 项目立项阶段需对项目发展成本客观、全 面、准确地估算： 充分考虑项目的不确定性； 合理确定估算基础； 合理预计工程量和工程综合单价； 谨慎预测新项目成本。 * 精品PPT | 借鉴参考 立项环节成本控制要点 控制要点 主要内容 方法与途径 责任主体 1、新征土地 征地费用 少交或晚交，力争减免 开发部 拆迁安置费用 房屋产权确定后办理拆迁安置费用。 开发部 大市政费用 交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。 设计部、工程部与设计部 规划条件 满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。 开发部与设计部 2、买断项目 买断内容 明确买断内容明细 开发部 付款总额 为公司争取最大利益 开发部 付款时间 周期长、次数多 开发部 三通或七通一平的标准 明确验收标准明细 工程部与开发部 手续风险 尽量先办手续后付款。 开发部 3、合作开发 合作方式 有利于公司。 开发部 分成比例 双赢原则。 开发部 交房时间 尽可能地延后交房。 工程部 交房标准 不低于合同中交房标准。 开发部 付款总额与付款时间 选择有利于公司利益的方式。 开发部 * 精品PPT | 借鉴参考 集团公司的管控模式 * 精品PPT | 借鉴参考 形成过程：项目—公司—区域—集团 确立依据：集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权 集团公司的成本管理模式—确立 * 精品PPT | 借鉴参考 集团公司的成本管理模式—案例1 管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导； 业务层面：管理、监控与服务　 （案例1—业务管理定位） * 精品PPT | 借鉴参考 具体操作： 目标评审（立项及方案阶段—审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分 集团公司的成本管理模式—案例1 （案例1—业务管理定位） * 精品PPT | 借鉴参考 （案例2—综合管理定位） 管理职能： 经营层面：立项与资金审批 管理层面：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次 全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管 理制度与流程、作业指导； 业务层面：服务与指导　 集团公司的成本管理模式—案例2 * 精品PPT | 借鉴参考 具体操作： 综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司， 按区域分工，月报表） 战略采购（配合专业采购部门的评标分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例 分析） 到分公司随机抽查 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程 序），只审核（专业参谋保证利润） 总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系 集团公司的成本管理模式—案例2 （案例2—综合管理定位） * 精品PPT | 借鉴参考 成本管理的基本内容 机构组织 （架构、岗位与职责） 目标制定 招标合约 结算分析 运营流程管理：项目成本全过程动态控制 评价体系 （数据、工具与标准） 业务管理：四个重点业务环节 业务规范 （制度、规定与细则） 变更签证 三个基本面 四个重点 一条主线 企业成本管理体系的基本内容 * 精品PPT | 借鉴参考 企业成本管理体系的基本内容 成本管理体系的四个子系统 成本管理体系 成本管理评价系统 成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。 成本管理业务规范 成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。 成本管理组织系统 成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。 成本管理运营流程系统 针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。 * 精品PPT | 借鉴参考 成本管理的组织管理系统 组织管理系统的三项内容 组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制 职责划分：部门职能与岗位职责 权限分配：业务审批权限，行政审批权限 * 精品PPT | 借鉴参考 成本管理组织架构与人员配置（非集团公司） 成本管理组织架构 采购及招标管理 人员：分专业,分项目负责 采购部 成本目标管理 公司分管领导 现场成本控制 供方管理 合同管理 招标领导小组 成本部 成本目标管理 现场成本控制 工程预结算 供方管理 合同管理 招标领导小组 成本管理中心 * 精品PPT | 借鉴参考 成本管理部门职职能 成本管理职能 采购管理职能 成本目标管理:成本