演示版第6章 人力资源的绩效评估与考核.pptVIP

* 绩效评估、素质测评与考核 素质测评与绩效评估的运用 素质测评 绩效评估 能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度 考核 Human Resource Management 最新.课件 * 绩效评估、素质测评与考核的不同点 不同点 考评的目的不同 考评的内容不同 考评结果的效度和信度 特征不同 方法不同 结果显现时间不同 与现时的相关性 优异结果需要的条件 时效性不同 对考评者的要求不同 Human Resource Management 最新.课件 * 三、绩效评估中存在的问题 绩效评估 的问题 管理者 员 工 不适当的 刺激性行为 感情因素 评估体系 集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应 歪曲性行为 平均性行为 Human Resource Management 最新.课件 * 四、应对评估中问题的对策 面 谈 提高评估技能 强制 分布 提高评估刚性 潜在合同 对 策 Human Resource Management 　 最新.课件 * 1、通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈 成功的因素 主管让下属了解了解评估结果 主管与下属一起分析评估结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关 Human Resource Management 最新.课件 * 2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。 员工数目 不符合要求 符合要求 优秀 绩效等级 20％ 60％ 20％ Human Resource Management 最新.课件 * 3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素 “潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。 薪 酬 w 年资 tm tc tk “潜在合同”的薪酬曲线 “正常情况下”的薪酬曲线 “潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同 Human Resource Management 最新.课件 * 第二节 绩效评估的基本方法 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360°绩效评估法 Human Resource Management 最新.课件 * 评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表 Human Resource Management 最新.课件 * 强迫选择量表 强迫选择量表 四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。 评估者不知道各选项的分值 评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励 优点 个人偏好受 到控制 操作简单 缺点 理论假设 员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的 Human Resource Management 最新.课件 * 行为尺度评定量表 行为尺度评定量表 用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。 一些具有实际意义的事件可能被舍弃 行为归属和相应的分组很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评估效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据 缺点 理论假设 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础 Human Resource Management 最新.课件 * 行为观察量表 行为指标可能不全面 以同样的标准评估每一行为 优点 使用方便 可单独作为岗位说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高 缺点 设计要点 将相似事件归为一组，形成一个行为指标 将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性 将每个行为指标划分为五级频率标度。 排除那