企业文化-外资并购中的文化冲突与融合.docx

★★★文档资源★★★ 上世纪九十年代中期， 虽然中国在涉及外资并购方面还存在诸多法律障碍， 但是一些外资还 是设法规避了障碍， 针对中国企业展开了相当规模的并购。相隔几年之后， 回顾、 考察当时 的一些典型并购事件， 仍具有重要的意义。 纳入我们视野的是德国博西华公司收购安徽扬子 电冰箱厂一案。 一、 并购到独资的历程 1996 年，号称在欧洲市场首屈一指、全球四大家电生产商之一的德国博西华公司，决 定耗资 8225 万美元收购安徽扬子电冰箱厂 70%的股权。在原有扬子的基础上，双方组建了 博西扬（BSY）制冷有限公司。公司预计年产冰箱 120万台，合资期限为 50年。 博西华公司由德国西门子与博世公司合资组建， 专门从事白色家电的生产。 外方的这一 背景， 使得该并购举措在当时引起了不小的轰动。 人们认为凭借德方资金、 技术优势， 加上 扬子的品牌、运营网络，将构成强大的市场竞争力量，中国冰箱行业将面临新一轮的整合。 不料博西扬成立不久，就陷入窘境。并购之前，扬子的年产量一度接近 60 万台，而德方控 股以后， 产量迅速下降到原来的一半左右。 西门子品牌的冰箱未能被消费者接受， 而扬子品 牌则几乎销声匿迹。 企业生产成本居高不下， 大幅亏损。 合作双方关系紧张，管理层陷入了 无休止的整合中。 在这样的局面之下，自 1998 年下半年起，外方开始大幅度压缩规划中的生产规模，并 着手对博西扬的发展战略做出全面调整。他们意识到， “只有 25%的中国城市人口，才是主 要消费者”；而且， “中国国内的供应商得益于西方的技术” ，已经成为主要的市场竞争者。 同时由于中国家电厂商在生产、 广告、产品开发上投资过度， 因此，博西扬的目标仅仅是 “立 足于长期，成为主要竞争者之一” 。 由于持续亏损， 2000 年 6 月，扬子与德方达成新的协议。中方以 995 万美元的价格（ 4 年前的价格是 3525 万美元），将所持 30% 的股权全部转让给外方。博西扬取得了独资企业 地位之后，更名为安徽博西华（ BSH ）制冷有限公司。到 2001 年，博西华的业绩开始好转， 年产量超过 40 万台，并且开始盈利。 二、 文化的差异与冲突 毫无疑问， 这是一起失败的并购。 外方没有从并购中得到任何当初指望的东西； 中方更 是损失惨重， 仅 2000 年转让股份一项， 就亏了 2000 多万美元。 独资后的博西华虽然在 2001 年实现了账面盈利，但利润微薄。年产 40 万台的生产规模也只相当于当初规划的 1/3.而同 期海尔、科龙等厂家的年生产规模都突破了 300 万台。 扬子最终退出的真正原因，我们不得而知（可能涉及原扬子集团股权抵押、银行债务、 资产保全等复杂原因） 。但有一点是肯定的，即如果双方合作顺利、企业能够像当初规划的 那样扩张的话，谁也不会轻言放弃。 虽然这起案例几乎涉及到目前跨国公司在华实施并购中， 诸如战略的盲目性、 信息不对 称、政府、技术与交易费用等所有问题。但是我们认为，双方文化上的巨大差异，才是并购 后企业失败的祸根。回顾这些差异是耐人寻味的。 首先，即使在今天，外资对于中国市场、中国厂商的了解，仍然相当幼稚。博西华当初 急欲通过寻找并购伙伴， 进入中国市场； 而扬子正准备从冰箱行业中适度退出， 结果双方在 刚开始时一拍即合。外方最看中的是扬子的无形资产（特别是销售网络、商标） ，但是他们 不知道当时许多中国企业的无形资产， 是在短短几年间， 通过巨额广告投入、 不计成本的销 售垫款，强制堆积起来的，根本无法准确判断其价值。 90 年代中期，扬子的销售网络一度 遍及全国， 看似神通广大。 但是这一网络很大程度上是控制在内部人手里。 德方花钱购买了 整个销售公司， 丝毫不意昧着他们切实地拥有了销售管网。 外方的销售政策一且不符合中国 销售人员的胃口，他们立刻带着客户转到竞争对手那里，原先的网络也就随即瓦解。 其次， 中外双方管理层在文化层次上有明显的差距， 双方实在没有多少可以 “共享的价 值”(Shared Values)。外方管理层大多受过良好的教育，很多人在东南亚工作多年，具有国 际企业管理的经验。而中方的管理层几乎全部是靠着早年“大干快上” ，从基层选拔的。他 们甚至无法流畅地用英语与外方交流。 在企业文化、管理理念方面，双方更是南辗北辙。德方迷恋于所谓 “德国企业的标准” ， 追求在员工之间建立机械似的联系， 试图建立的是严谨刻板的德国式的科层管理体系。 就连 技术工人的培训，也要达到所谓 “德国职业培训的标准” 。而中方恰恰相反。 作为国有企业， 人治、裙带，追求规模、讲究排场的缺点扬子一应具备。此外，由于扬子早期的发展几乎是 爆炸式的，因此，管理极为粗放，管理层极为自负。 德方入主扬子之前，或许不愿意对中方原管