财会职业人的格局之我见——专才和通才的对比.docxVIP

记得当年刚考虑从文秘转岗做财会工作时， 我当时的老板，集团财务总监问我想转岗的 原因，懵懂的我只答他：财会是个有一技之长的工作。于是这位马来西亚籍的 ACCA对我颔 首：yes, professional。 何谓professional ?专业人士也。确实，在实业企业中，与行政、人力资源、营销、客 户服务、生产与物流管理等后勤及运营职能相比， 财会确实有一定的技术性，起码要接受系 统的会计准则的教育，断不是一个“在游泳中学游泳”的工种。 然而等我后来真正转做了会 计，接触到四大来审计的 CPA们，领略了他们的专业见解和洞察力，再对比自己和会计部 门的一众同事每日按流程在财务系统里机械地输票的工作， 我开始质疑我们这些在企业里的 财务人员到底是不是 professional。后来所在的美资公司全面推广全球岗位级别( Global Grading),从该体系的岗位类别(Job Category)的定义中方知 凡直接劳工以外的所有 职能中不带团队的白领人员均统称 professional o 不提企业的其他职能，只说作为财会人，我们 professional在哪里？ 做了这许多年的企业财务和财务顾问后，终于我对企业财务这种职业的理解日渐 professional 了 A_A ,那便是 我们可以以不同的角度和不同的知识技能水平去专业地 做事。 在企业财务人中最常见、也是最为人所知的是这样的一条发展路径： 会计-财务主 管-财务经理-财务总监-CFQ视野论坛的职业规划版里常见这样的讨论贴：财务做几年 可以升经理呀？大公司的主管和小公司的经理之间怎么取舍呀？主管、 经理、总监的职责有 什么区别呀？ 然而，这其实只是财会人才中一种通用的职业道路， 这种道路的逻辑是： 一个财务人员 要先从交易层面了解企业的运营， 然后逐渐从辅导基层财务人员的日常工作并行驶团队管理 职能(即财务主管)开始，逐步发展为在企业运营管理决策中提供财务支持 (即财务经理)， 继而发展为参与运营管理决策、 组织制定并推进公司的财务战略规划(即财务总监)， 最终 参与制定企业战略规划并成为企业总裁或 CEO的伙伴和责任分担者(即 CF。。 并且，这种通用财务职业发展道路所需的技能也传达了这样的逻辑： 作为会计你要会做 全盘账务——往来、总账、资产、成本、收入等等；作为财务主管你不仅要对全盘账务负责， 还要管所有财务报表， 甚至预算编制；作为财务经理你不仅要负责财务会计与报告职能， 还 要负责财务分析、预算执行、业绩评价等管理会计职能，还要熟悉税法，应对税务局稽查， 还要协调组织内部与外部审计的各项事宜； 作为财务总监你除了负责财务经理担当的运营财 务职能(Operation Finance)，还要负责公司财务职能( Corporate Finance),特别是一些集 团性公司，你要负责融资、理财、投并购、企业上市、税务筹划等；作为 CFO,你要参与帮 助CEO制定企业战略规划，还要有前瞻性的商业协作精神去帮助 CEO达到经营目标，与CEO 站在一起对董事会与股东负责。 由此而来的问题是：一个人果真能如此样样皆能、 八面玲珑吗？我相信一定有这样的人 才，但我更相信这样的人才是财务领域的通才， 而非专才。不是说通才在各分领域就不专业， 而是在这些分领域的专业精进程度没有那么高。即使世界 No. 1的跨国公司的CFO,也肯定 不是财务各领域什么都干过、什么都擅长，可以说无论企业大小，在财务做到高级别管理职 位，一定都是通才。 然而，任何一个企业无论大小，财务总监或 CFO只有一个，不是每个人都有机遇和能 力做到那个职位，尤其，财务总监及CFO,相对于他们掌握的财务各领域的“通识”和专业 技术水平，他们更需要的是软技能， 也就是情商，这种情商除了领导力，还包括跨职能的沟 通能力、谈判能力、 影响与说服能力、推进管理举措甚至是管理变革的能力，这些软技能一 定程度上受制于性格，不是每一项都能在职业发展过程中培养起来。 何况还有个人机遇和企 业组织文化的影响。 那么财会人在企业发展就一定要面临瓶颈了吗？答案是否定的， 我们可以努力让自己成 为专才，这个专才不是 professional的意思，准确地说我认为应该称专家，用英文讲是在某 一领域拥有expertise （专家技术意见）。当然,这必须依托大型企业的财务组织，小公司不 需要专家（当然不排除它做大了以后想做强于是需要专才的可能） 。凡是大公司，特别是集 团型的甚至是跨区域、 跨国经营的大公司的“大财务”部门， 都会有不同的分职能领域， 会 计核算、预算、财务分析、税务、资金 ??…充分体现了 “术业有专攻”。而且，一个良好的 财务组织和企业绩效管理体系会使财务人员在任何一个分领域都能做到经理甚至总监的级 别。 在此，我愿意以先进跨