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商业银行业务重组与组织设计实务——中国银行广东分行演讲报告 严正 题记：本报告是根据严正老师 2008 年 8月 6日在广州为中国银行广东分行的中高层管理人员所做的关于 “银行组 织结构设计实务 ”的培训演讲内容撰写的。报告中的内容未经讲者同意，不得转载 引言 非常高兴有机会能与中行的朋友们一起探讨关于银行组织架构方面的话题。 随着外资银 行的全面进入， 我国商业银行的外部经营环境已经发生根本性变化， 银行间的竞争也愈加激 烈。加上市场需求环境也在变化， 银行服务由过去以产品为中心的卖方市场转向以客户需求 为中心的买方市场， 服务功能转向全方位的一体化金融服务。 在这种背景下， 科学合理的组 织架构对银行业务的有效运作就越发显得重要。 2004 年基本完成了 2004 年基本完成了 意识到这些问题后，多家银行开始着手变革组织架构。建设银行在 总行直属分行、 二级分行和省会城市所在地的机构扁平化管理改革； 交通银行提出 “建立强 大前台、高效中台、集约后台 ”的思路，着手建立简捷、高效、强化客户服务功能的业务流 程，以期实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；中国银行提出按照集约化、扁平化、 一体化原则和按业务线、 产品线管理的要求， 整合业务流程、 管理流程和组织架构， 实现前、 中、后台分离， 对一级分行业务线和产品线进行改革，并取消了原城区管辖支行； 中小型银 行率先对新兴业务实施垂直化管理，如招商、浦发、民生等针对银行卡、网上银行、中小企 业等新兴业务按照利润中心的原则建立集中经营的战略单元， 通过建立授信、 稽核等区域管 理中心贴近或连接市场， 实现垂直化管理。 民生银还行完成了新组织架构和相应业务及管理 流程的框架设计。 民生银行事业部改革分析 接下来我们重点谈谈民生银行的事业部制改革。民生银行之所以进行变革主要是因为： 第一、 地方银行产生了诸侯格局，总部的权利受到了挑战；第二、 业绩突出的地方银行负责 人居功自傲， 不愿再开拓新的市场， 所以虽然跟民生其他地方银行相比业绩突出， 但是与同 行业其他银行业绩相比，市场占有率还有很大的开拓空间。基于这两点， 2007 年民生银行 借鉴了麦肯锡的建议开始实施金融事业部改制， 改革后的民生银行组织架构如下图所示。 调 整后的民生银行在组织框架上主要分三大块：总行、各分行以及新增的 11 个事业部。新增 的 11 个事业部中，房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部是按行业线划分的；工商企 业金融部、贸易市场部与投资银行部是按客户类型划分的。 变革后， 民生银行各分行的定位发生较大变化， 其职责和经营范围转变为地方特色公司 业务经营、 零售业务市场开发、 落地事业部业务的协同营销、 公共平台运营与管理、事业部 分部的行政性管理。 具体到与事业部或行业部的关系上， 即分行有责任组织代理销售事业部 专营产品， 扩大交叉销售；分行作为公共服务平台，为事业部提供落地服务，如资金调拨服 务、授信业务放款服务、 行政后勤服务、 落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信 息服务、科技支撑服务、 法律合规服务、 与监管机构沟通联系等。 原有的分支行行长将主要 从事后台和零售业务，公司的审贷官员全部取消 , 进入到各事业部。在风险控制上 ,每一个事 业部均派驻风险控制官。 民生银行的事业部变革优势在于： 一是有利于提高管理的专业化程度。 采用事业部制就是让专业的人来做专业的事， 其效 率必然会有所提高，同时有利于业务统一规划和资源优化配置。 二是有利于提高责权利的结合程度。 责任的约束机制、 权力的保障机制、 利益的驱动机 制是任何公司治理的三个基点，三者缺一不可。事业部制的核心是最大限度地落实责任制， 较好地解决了这一问题。 三是有利于提高成本的核算精确度。 在总分行体制下， 商业银行的同业务和同一产品分散在 全国各地甚至世界各地， 其绩效无法进行准确对比。 而在事业部制中， 同一业务和同一产品 则可以进行清晰的横向对比，投入和产出都可以用财务指标来衡量。 四是有利于提高对终端的控制度。 目前银行总分支架构的特点是网点分布广泛。 由于层 次多， 信息传递往往失真。实行事业部制在形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高 银行对网点终湍的控制力。 而且基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务， 专注于 综合化管理。 五是事业部按照业务流程进行职责分工并相对分权， 部内职能单位横向联系顺畅， 能有效提 高经营决策效率和市场反应速度， 解决了业务线内各部门间的协调问题， 降低了条线内部的 交易成本， 更好地提供了在产品多样化、 产品设计等方面的解决方案。 同时对整个银行而言 事业部能将市场压力传递到商业银行内部各个环节， 极大地提高了银行内部对市场变化的敏 感程度。 六是事业部作为业务