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城商行战略定位模式分析 城市商业银行(以下简称“城商行”)成立伊始就确定了“服务地方经济、服务城市居民、服 务中小企业”的市场定位。这一定位对于城商行成立初期迅速找准市场，形成自身特色和比 较竞争优势，进而实现快速发展具有重要意义。而今天，在金融需求日益多元化、层次化， 多层次银行业体系逐步形成的大背景下，差异化、特色化发展则是城商行未来发展的必然趋 势，不同城商行之间的定位将呈现出明显的区别。如何结合自身特色和所处环境，制订清晰 和准确的战略定位成为当前城商行亟待解决的问题。本文在对城商行群体的战略定位情况进 行总结分析的基础上，概括出五种较为成功的战略定位模式，并分别进行相应案例分析。 模式一：做大做强 综合定位 基本内涵 在规模效应和“大而不倒”规律的作用下，城商行也有做大规模的冲动。为实现做大规 模的目标，从城商行的情况来看，所谓“做大做强 综合定位型”战略定位模式，就是指那 些规模较大的城商行，在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上，努 力拓展各类客户、市场和经营地域，不断完善产品线，获取各类市场资格，实现资产规模的 持续扩大，朝着全国性、综合性银行的目标发展。 所需条件 城商行采取“做大做强 综合定位”型战略定位模式，首先必须具有一定的规模。只有 在规模较大的情况下，城商行才能突破集中度等监管指标的约束，拓展和服务大型客户，才 具有服务大型客户的能力，并在业务开展过程中处于平等地位。其次，城商行应具有跨区域 发展的资格。经营地域限制被打破，城商行的业务开展将不再受制于地方经济和当地产业结 构，业务和客户的多元化成为可能，从而为综合定位的实施提供条件。再次，城商行需要具 有较强的综合实力。与专注于某些业务或客户的定位模式不同，综合定位需要城商行在市场 拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较 强的综合实力。最后，较强的品牌影响力。对于大型银行而言，相同的综合定位模式使得相 互之间具有很强的同质性，其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。因此， 对于那些拟采取“做大做强 综合定位”型战略定位模式的城商行来说，成功的关键在于形 成较强的品牌影响力。 优劣分析 对于城商行来说，进行战略定位面临的最大问题就是对客户的“取、舍”问题。而“做 大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题，并使得城商行可以通过拓展各类客户和市 场，在短期内实现规模的快速扩大。但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式，从 现实来看，采取这一模式且做得较好的基本上是城商行群体中资产规模和综合实力排名靠前 的城商行，如上海银行、北京银行、江苏银行等。从长期来看，在综合定位模式下，城商行 的传统优势将逐渐丧失，“小而全”的经营模式使得其业务特色并不突出，核心竞争力缺乏。 如果城商行不能在做大规模的同时，提升综合实力，进而培育起较强的综合竞争力，其长期 发展将不容乐观。 典型案例——北京银行 北京银行是综合定位模式的典型。北京银行一方面将市场定位确定为“服务区域经济、 服务中小企业”；另一方面又提出了“以市场化、区域化、股权结构多元化、资本化、国际 化为方向，以跨区域经营、公开上市等为手段，打造信誉卓著、稳健经营、服务领先的现代 化商业银行，并逐渐发展成为信誉优良、管理科学、运营高效、服务一流的国际金融集团” 的战略目标。显然，北京银行的战略定位是做大做强、综合发展，而不是专注于中小企业金 融服务。在这一战略定位的指导下，北京银行积极实施“自主创新、区域扩张、国际战略合 作和综合化经营”等策略，全方位拓展业务和市场，取得了明显成效。 成功实现上市，成为资产规模最大的城商行。截至 2009 年末，资产规模达到5334亿元， 存款4469亿元，贷款2734亿元。在2009年最具价值品牌排行榜上，北京银行品牌价值达 57.54亿元人民币，成为北京第一家市值超过千亿元的上市公司。 初步构建全国性网络布局。截至 2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、长 沙等地设立了六家异地分行，异地分支机构达到 19家。 综合化经营取得突破。获准收购北京首都创业集团有限公司所持有的首创安泰人寿保险有限 公司50%的股权，成为首批试点入股保险公司的国内商业银行；获准成立全国第一家消费金 融公司，成为国内首家设立消费金融公司的商业银行。 模式二：依托传统优势 做深做透 基本内涵 中小企业业务是城商行的传统优势。城商行成