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队员抗拒《工作计划》管理 程序笨拙，影响个人工作 怕因报告坏消息而受处罚 不认为《工作计划》管理的有效 对任何“控制”，出于自然的抗拒 程序不完整，无意义，别人不重视 项目经理自己不遵守 没有处罚或不良后果 最新.课件 * 《工作计划》管理的依据 依据完成百分比管理 问“什么时候完成” 依据要求完成日管理 成本是否按小时计算 按里程碑管理 可以整体对照进度，找出问题 最新.课件 * 突发任务 突发任务（Action Item）： 不在规划内的、需要跟踪的工作 没有必要修改《项目定义》 最新.课件 * 突发任务管理 任何队员都可提出 项目经理或指定责任人列入记录 分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录 如果发现需要许多工作，立即知会项目经理 在项目会议中追踪 最新.课件 * 4。外控难题管理 最新.课件 * 外控难题 外控难题（Issue）： 是项目管理出现的重大问题 不解决会伤害项目的进行 必须借团队及项目经理以外的力量才能解决 最新.课件 * 外控难题管理 鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出 项目经理或指定责任人列入正式记录 分派给队员调查，提出各种解决方案对项目预算、时间表的影响，如果解决问题需要变更项目范围，关闭此案，另行提交范围管理程序 最新.课件 * 外控难题管理 将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人，寻求解决 记录解决方案或方向列入记录 对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整 透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态 最新.课件 * 外控难题管理技巧 尽快处理以降低影响 项目经理或责任人必须负责寻求解决到底 难以解决常是因为难得到允许或难做取舍 延迟解决可能造成比找更好方案更大损失 根除原因，而不只解决现象 鼓励队员提出难题时，也提出个人解决建议 最新.课件 * 外控难题管理技巧 按程序处理，尽早让客户参与 设法将非常大的难题分割 难题常接踵而至，如相关，先解决看似祸根的；如不相关，则先解决负面影响大的 最新.课件 * 分析难题的技巧 鱼骨图分析法 以箭头画出不同类别原因 思维冲击创出许多原因 找出或投票选出最可能的原因 祸根分析法 一直问“为什么” Pareto法 统计发生次数用以决定顺序 最新.课件 * 5。范围管理 最新.课件 * 范围 描述项目疆界 定义项目将交付什么，不交付什么 大项目，范围还定义所有受影响的组织、交易、资料形态等 最新.课件 * 范围管理 项目失败的两大原因： 没有作好《范围管理》 没有作好《项目定义》 就算项目经理做好了《项目定义》，难的是“把项目管成那个范围” 最新.课件 * 范围管理 如果《项目定义》没作好，绝对无法作好《范围管理》 如果《项目定义》模糊，或需要再解释，客户会认为“改变”在范围内，项目经理很难拒绝 《范围管理》意在“保护”现有经大家同意的《项目定义》 最新.课件 * 范围管理 通常项目经理认为《范围管理》就是对客户说“不” 有效的《范围管理》是让项目保障人说“不” 最新.课件 * 范围管理的程序 鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在的范围变动 项目经理列入正式《范围变动记录》 派队员研究“调查变动所需时间” 如果所需时间会耽误原定时间表，则这调查必须先由项目保障人核准 如果项目保障人不准，则记录、结案 最新.课件 * 范围管理的程序 如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准，且项目仍可在原定成本、工作量、工期内完成，则项目经理即可以核准 如果项目经理不准，则呈给项目保障人审核，依第4点处理 记录解决方案或方向列入记录 对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整 透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态 最新.课件 * 定义范围 如果不清楚要交付什么，不知项目的界限，则根本无机会成功 范围管理是项目管理中最重要的一步 定义越多方面越好 最新.课件 * 定义范围 应交付的成果与不在内的举例（企业需求、现状评估） 在内的与不在内的，各程序的主要生命周期（分析、设计、测试） 在内的与不在内的资料种类（财务、销售、员工） 最新.课件 * 定义范围 在内的与不在内的资料来源或资料库（帐务、会计、薪资） 在内的与不在内的组织（人力资源部、制造商、供应商） 在内的与不在内的主要功能（决策支持、资料录入、管理报表） 最新.课件 * 定义范围 项目得到资金时，必有一些定义了的目标、成果 从项目保障人处寻求资料 定义“在内的”然后从最相关的定义“不在内的” 定义受影响的、需要的、允许的。。 最新.课件 * 范围管理的技巧 累积小变动，一起提出 项目经理来决定小的范围变动要求 不可用备用估算的资源来应允范围变动 适时冻结范围变动的请求 是项目保障人核准而不是客户核准 最新.课件 *