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解析IT企业人力资源管理方式 经过近十年的人力资源管理工作， 首先我认为不论任何类型的企业，人力资源管理在职 能上基本上都应该大同小异。从职能上讲，同，是指各个企业人力资源都需具备六大模块职 能；异，是指不同企业在六大模块的执行上乂有重点的区分；另外从职能划分来讲，人力资 源管理和财务管理不受行业领域限制， 都是每个企业所不可缺少的职能， 所以这类人才届于 通用型人才。而像工程师、技术员这些技术类人才则不同，他们要面临行业领域的限制，正 如开发摩托车的工程师不能去开发IT软件程序一样，所以从人才划分上他们届于专业性人 才。因此我认为任何企业，人力资源管理应该是大处相同，小处有别。 与制造业相比，我认为IT行业人力资源管理更需要“人性化”，更需要尊重员工个性， 强化团队建设，加大激励措施。因为 IT行业大多届于高新技术企业，需要依靠技术创新才 能保持企业的不断发展进步，所以这类企业对人才素质普遍要求较高。 而制造业对技术的依 依赖程度就远没有IT行业那么高了，它更多的是根据已研发出的产品模型完成加工制造， 所以通常以劳动密集型为主，人才素质自然参差不齐，所以在人力资源管理上，更强调的是 一种规则和对过程的管控。 我认为作为IT企业的人力资源管理与制造业相比更需要体现出一种“尊重员工，以人 为本”的的管理方式，即在管理过程中要体现出一种尊重个性和换位思考的管理方式才会激 发高素质团队的工作热情和工作积极性。下面就结合我这些年来的工作经验谈谈我对 IT企 业人力资源管理方式的一些工作思路： 一、把好人才入口关 由于IT行业对人才的要求普遍较高，引进的每个人基本上都算得上是人才，所以在人 才的选拔方面一定要把好关口，具体说来有以下几点心得： 1、 在人才的招聘过程中，各级领导要高度重视，要有“选人如同选钻石般的精神” ,如 果在选拔过程中我们对人才很“挑剔”，那么在签订合同之后解除劳动关系的机率自然就少 了，人才流动在很大程度上得到了巩固。同时在深度交流之后，进来的人员在很大程度上也 和公司的价值观保持了一致。 2、 要建立一套完整适用的招聘管理办法，规定招聘的各个环节和程序。弄活楚招聘需 求岗位描述，主要职责是什么，岗位业绩怎么衡量等。在 IT企业的招聘过程中通常除了对 应聘者的知识、技能、教育背景和工作经验进行考核外，我认为更重要的是加大对应聘者的 发展潜力，性格特征和价值观念等作出评判，考察其是否能接受公司的文化。 3、建立人才录用监督评价机制，我认为新型的录用机制应取代传统由用人部门或某位 分管领导直接作出录用决策改为相关部门共同参与的集体录用决策机制， 以此保证整个招聘 活动的公正、严肃，这样为以后公司招聘实现公平、公正和公开提供了良好的平台，避免招 聘走后门，和任人唯亲的群带关系出现。 二、 作好员工职业生涯规划 职业生涯规划在高素质的IT团队中尤其显得重要，员工一进公司更在意的应该是在企 业能够学到什么知识或获得怎样的发展空间。所以留住人才的关键是在职业规划上给予充分 的职业发展空间。具体讲来就是员工一进公司，公司就要开始为其设计职业发展规划，打消 员工后顾之忧，首先从公司用人上，实行先内后外的用人机制，满足基层员工或中层十部不 断得到提升，以此获得人才队伍的逐步沉淀。其次从职业通道设计上，建立行政职级和技术 职称两个通道，满足员工可从管理和技术两条线实现自已的职业发展规划。再次，建立定期 的考评机制，实现人员动态管理，保定岗位轮换能得以实现。所以这样可以保证员工在公司 可以十10年、20年也有发展空间一直作到退休。 三、 完善岗位职责 根据我的工作心得，其实在很多企业，各项工作没有作好，出现大量的问题，在很大程 度上都是因为职责、流程还是不活楚。可能有很多人都会说我们公司岗位职责哪里不明确， 我们每个人都有岗位说明书。但内行人都知道那些岗位说明书基本上都是拿去应付质量体系 审核而作的摆设资料，当然也有公司不是作摆设，但他的岗位说明书一般都只有岗位的大类 职责，而缺少具体的评价标准。因为大多数企业管理都还没有作到这么样尽，就其原因我认 为是很多管理者都不想动脑筋静下心来去为自已的下届设置具体评价标准， 所以到了真正考 核时，主观感觉代替了客观评价，主观的因素增多，员工畏惧考核就自然而然了。所以作为 人力资源管理首先还是要对岗位职责进行梳理， 而且要作到定期梳理，让岗位职责真正履行 到具体工作中去，担负起应承担的责任。 四、 推进目标管理，实施绩效考核 多年来，我一直认为：没有战略就没有目标，没有目标就没有计划，没有标准就没有考 核，没有考核就没有管理，作为IT企业同样如此。 首先根据公司战略规划制订公司全年度经营计划， 依托目标管理，以计划为主线统领公 司各项工作。为此，需要完善相应的组织规划，人员需求计划和各项预算工