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. 招聘中常用的 面试 方法和 测评工具 2007年 03 月 23 日 星期五 15:51 第一类： 面试 1）非结构化 面试 虽然大家都知道效果不好， 可是因为它实在便宜、 方便， 再加上表面看起来 是那么回事，所以用的人还是不少，尤其在中国。至于会给公司带来多少损失， 反正是潜在的，也就没人关心——包括老板。 2）结构化 面试 优秀的结构化 面试方案使选聘的有效性大大提高。 可是开发一个结构化 面试 却非易事， 首先要进行深入的工作分析， 以明确在工作中哪些事例体现了良好的 绩效，哪些事例反映了较差的绩效。 然后， 由工作专家和现有工作的执行人员对 这些具体事例进行评价， 进而为 面试 人员提供衡量基准， 对面试 对象的表现进行 测评。随后，建立条件性题库，从行为学角度给出每一个问题的评分标准（好、 一般、差）。这些答案提供了一种系统化的评分程序，有助于最大程度地提高判 断候选人的有效性和可靠性。 如果不采用这些评分标准， 结构化 面试 与非结构化 面试 也就没有什么不同了。 一旦确定了 面试 的基本内容，面试 人员就需要在观察、 人际交往技能、 判断技能、面试 过程的实施和问题的组织等方面接受培训。 然后， 面试 人员还要就实际提出的问题进行练习，并根据练习结果得到相应的反馈。 第二类：量表（工具）测试 各种测试工具很多， 包括技能测试、 智力测试、 身体能力测试、 成就 （经验） 测试、兴趣测试等等。 第三类：工作模拟 这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。 1）工作样本选择（ Work Sampling Technique） “过去的行为是将来的行为的最好预测”，工作样本技术就是据此设计的， 用来测试求职者实际执行某项工作任务的技能。 一般做法是： 先选择几项对拟招 募职位十分关键的工作任务， 要求候选人完成， 观察者将其工作表现记录在测试 清单上。 整理可编辑 . 当职位要求的具体工作非常清晰、 稳定时，这种测试方法明显优于能力测试。 这个技术的关键在于是否能确定恰当的候选人工作样本。 2）管理评价中心（ Management Assessment Center） 管理评价中心 20世纪 50 年代由美国电话电报公司摩西博士在总结二战期间 美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上， 开发 并推广使用的一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体 系，主要用于测试管理人员的有关特性， 要求被测试者在模拟情景中履行管理职 责，然后对他们的实际表现进行监测评价。 评价中心的基本要求是： 评价须以确实成功的管理行为特征为依据， 采用包 括情景模拟、角色扮演等多种主客观评价技术，使用不同类型的工作模拟方法； 评价人员应受过专门训练， 认识到并熟悉评价工作和具体工作行为。 其有效性在许多企业和政府部门中 已得到广泛认同，特别是在估计管理者潜力方面的预测力比其他人事测评更为显 著。 第四类：其他方法 1）同事评价 2）自我评价 3）笔迹学 4）推荐人 5）教育背景 选人、选对人是公司建立竞争优势的开端和基础， 而目前广泛使用的 面试 方 法有效性极差。 整理可编辑