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绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的 效考 中， 某民 集 下属核心 品工厂 F 厂 又一次只 得“基本称 ”， 已 是今年的第三次了。 集 下属 位 人的 效考 分 “出色”、 “ 秀”、 “称 ”、“基本称 ”、“不称 ”五档。 一个 核心 品生 的中 理 能 得“基本称 ”的 效， 不能不引起集 Z 的关注。在向 Z 提交 效 告前，人力 源部 理 回 了 F 厂 的 效 。 厂 的 效 一是不能按 完成生 划，二是培养基 主管效果差。其 ，第一 季度 效考 后， F 厂 的 效 ， 集 从第二季度起已有意 安排 F 厂 参加了生 、沟通技巧、 授 等方面的短期委外培 。 塑造 极 取妁文化氛 ，集 在 算外 特批了 5 万元文化建 ， 定用于 置 供 工借 ， 工培 等。 甚至，集 Z 任 开展相关企 文化建 培 。然而， 事情不但没有朝着集 所期望的那 逐步改善，反而 有 化 。 五年前， F 厂 从一名技 工人干起，由生 晋升到 主任，凭借敢想敢干的 工作作 以及卓有成效的 ， 确保了市 快速 的供 需求， 三年前升任 。 从情感 上，集 并不想解聘 F 厂 。然而，如果不解聘 F 厂 ，那么如何看待 F 厂 的 效 ， 怎 才能 底解决他的 效 此外，在向集 2 提交 告前， 人力 源部部 理 感 到自己 必 思考另一个 ：公司 帮助 F 厂 改善 效所提供的培 什么收效甚微 二、案例情景 展 作 人力 源部管理者， 面 此情此景， 您是否有似曾相 的感 似的情景， 您是否 也屡 不 ： 售 理 促 售人 分享信息，想加 售人 伍的 合作意 ， 您提供相关培 程 ; 生 理 生生 事故的 象，提出要力口 生 安全意 培 ， 您尽快 予安排?? 以上管理情景的共性是：将所有的 效 当做知 、技能与 度的 。由此， 其 的解决方案必将是：用培 手段来解决 效 。 的培 模式关注的是“人 必 学什么”， 然后 学 需求做出响 ， 出相 的 培 方案， 正如案例中所描述的做法。 可以看出， 培 模式的有效性依 于一个假 前 提，即培训活动：绩效提高。培训活动 (T) 成为影响绩效函数 (P) 的惟一因素，其表达式为 P=f(T) 。进一步地分析表明， 这一假设前提又至少包括两个命题： 一是绩效问题百分之百是因为知识、 技能与态度， 二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。 传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度， 正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素， 比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划是不是销售接单大大超过工厂产能生产流程有问题吗采购流程是否存在供货延误生 产设备是否老化导致生产效率降低对一线员工的激励机制是否已落后， 导致员工生产积极性降低影响了生产率等等。 三、案例分析 1. 分析工具 针对类似的管理情景， 要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，  培训活 动(T) 也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素 (E，又分为内部环境因素 Ei ，外部 环境因素 EO)一起共同影响绩效函数 (P) ，即 P=f(E ， T) 或 P=f(Ei ，EO， T) 。 因此，要解决案例中 F 厂长的绩效问题， 也要分别针对培训与工作环境 ( 或非培训因素 ) 进行分析， 然后才能提出行之有效的解决方案。 这就需要绩效咨询模型 ( 如表 1 所示 ) 及其诊 断技术。 2. 确认业务需求、运营结果 面对绩效问题， 主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。然而，如案例所描 述的那样， 绩效问题并未得到解决。 其实， 主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求—— 绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。 绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。 因此，绝不能将 客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。 正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管 理者做深入访谈， 旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题， 有效的操作技巧是反问： “为 什么这是不能容忍的绩效问题”然后， 追问： “绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成 阻碍”“造成什么样的阻碍”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合” 等等。结合案例， 我们分别与集团领导、 F 厂长进行了 1 个多小时的访谈。 现将其中关于“不 能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表 2。 通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由