集团公司预算管理体系成绩考核规划.pdf

集团公司预算管理体系的建立以及成绩考核的规划 预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重 要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计 划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二， 促进合作与交流， 总预算能协调组织的活动， 使得管理者全盘考虑整个价值链之 间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三， 有助于业绩评价， 通过预算管理各项目标的预测、 组织实施， 能促进企业各项目 标的实现， 保证企业各项目标的不断提高和优化， 是体现企业业绩的一种好的管 理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进 发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于 预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。 预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成 企业总预算， 也就是通常所说的全面预算。 预算管理可优化企业的资源配置， 全 方位地调动企业各个层面员工的积极性， 将企业内部的管理灵活运用于预算管理 的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一， 与其它管理支持流程相互作用， 共同支持企业的业务流程 （营销管理、计划管理、 采购与生产管理、库存管理） 。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的 经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确 考核依据，为企业的成功提供了保证。 一、企业实行预算管理中存在的问题 目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系 还没有形成， 有的只是在进行企业内部或某项业务的管理， 甚至处于 “各自为战 ” 的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立， 这些都不利于企业的整体预测和 决策，也直接影响企业战略目标的实现。 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度 的预算，不足以作为管理与考核的依据。 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人 员不得不应付大量日常审批事务， 审批程序复杂、 周期长， 无法适应复杂多变的 经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用； 预算/ 计划的编制缺乏依据， 成本预算没有按照成本动因进行分解， 单纯依靠 历史数据和主观判断； 缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻 执行。预算不能成为企业的 “硬约束 ”，使预算失去其应有的权威性和严肃性； 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没 有对预算差异进行深入的、 定量的分析， 难以确定预算差异产生的原因， 无法把 预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法， 盲目实施复杂的预算解 决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。 在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是 考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强， 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。 以上问题在企业中普遍存在。 当企业发展到一定阶段， 管理层次、 权力分配、 成本费用的控制、 部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现， 妨碍了企业进一 步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整， 突破企业发展的瓶颈， 使企业在一个更高的管理水平上发展。 二、解决方案 开展全面预算管理的目