华为战略管理与业务流程优化[宣贯].ppt

通过三个模型实现BPI 价值链模型实现业务重整的架构设计； FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程； 业务二维模型实现流程表示。 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 基于价值链模型分析进行BPR架构设计 IBM有主业务流程18个； 施乐有主业务流程14个； 摩托罗拉有主业务流程14个； GE有主业务流程21个； 。。。 不同的公司有不同的价值链和主流程 价值链分析举例－一层架构 价值链分析步骤 描绘您所在组织的一层价值链模型，同时再任选一个领域描绘其价值链。 10分钟 练习： FT-BOD模型－Facilitated Transformation And Business-Oriented Designing IT 变革管理 变革管理 流程 项目管理 KPI管理 评估管理 启动阶段 关注阶段 发明阶段 推行阶段 流程与组织的关系 流程和IT的关系 二维模型主要用于流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法－物理流程图 一、流程优化核心理念和方法论 流程与BPR基本概念 BPR设计模型； 流程管理体系设计 传统企业与流程企业对比 流程管理三件事 原则： 1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门； 2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分； 3、必须有而且可以由一个人全权负责。 流程的划分 具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。 流程管理关键成功要素 确定能力、资格符合要求的流程负责人 1 流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作 2 流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合 3 建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程 每个环节的操作 4 监督并保证业务流程的贯彻实施 5 定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求 6 持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议 7 教练和罗纳尔多 对流程负责，对进球流程负责； 关注岗位，对进球负责。 流程OWNER的三个角色： 革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。 教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。 接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。 流程OWNER CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。 理解：IPMT是银行家，PDT是创业公司。 IT 推行阶段 IPMT（PMT) PDT 通过PDT打通部门墙 项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。 建立重量级团队是CPD成功的关键 战略落地中的HR组织设计 战略落地中的 HR组织设计 1 2 3 4 战略的组织和文化落地 战略中的关键人才发展 战略绩效管理的实施 战略落地中的业务支持保障 战略落地中的流程、督办和变革管理部门 战略落地中的 流程、督办和变革管理部门 1 2 3 4 以总办为基础建立执行督办管理机制 建立分层的督办落地流程 建立公司级的流程管理部门 落地变革的PO部门设计 领导BPR变革工作的管理结构 表面上：一个简单的战略绩效管理工具，体现了从战略目的分解到具体策略、项目、评价指标的因果关系。同时，从项目倒推到目的的逻辑关系也成立。 本质上：不仅关注战略描绘，更是战略落地的系统机制，融入到日常工作中。 目的 目标 项目 考核 Objective Goal Strategy Measurement Project 策略 智慧竞争保格局 服务文化提升工程 区域运营深化工程 政企服务聚焦工程 创新转型促增长 聚焦价值提效能 品牌服务升级 服务范围升级 …… 数据业务深化运营 数据业务产品创新 …… 优化考评制度 改善全业务人才结构 …… 信息业务包的开发推广 品牌文化活动提升 …… 基础流量业务运营 无线音乐运营 …… 建立员工奖惩办法、丰富员工激励手段 …… 新信息业务包的发展量 客户ARPU提升情况 …… 个人业务短信收入 GPRS客户总规模 …… 建立员工全积分体系 建立员工奖惩考核办法 …… 信息价值运营工程 G3发展突破工程 无线城市拓展工程 精品网络锻造工程 运作管理深化工程 员工关爱温暖工程 3个O 9个G 37个S 119个P OGSM简介 OGSM的组织设计简介 美孚NAMR的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率（ROC