2目标成本与动态成本.pptx

目标成本与动态成本管理 王 芷;一、目标成本、动态成本的定义、逻辑;;目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。; 必须知道的几个成本的新概念： 目标成本与投资额；目标成本管理与投资管理； 投资额对于老板来说更为敏感，是引起老板关注的新词汇；目标成本管理就是投资额度管理 目标成本与测算成本； 没有执行力的目标成本只是测算成本而已；形式上的目标成本没有实际意义与约束力;二、目标成本的构成与核算成本制度;三、如何制定目标成本（when、who、where、how）;万科制定目标成本的时间;2、何人编制目标成本？ 编制目标成本人员需要具备的几个条件： （1）扎实的房地产基础知识； （2）丰富的房地产工作经验； （3）良好的沟通能力； （4）建议：资格考试通过。 经验上，属于成本部经理左膀右臂的人员才能具备让人放心的目标成本编制能力。;3、借助成本数据库编制目标成本 数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；，可持续发展 ;4、各部门协作完成 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息； 使得编制的目标成本真正具备可行性； 编制完成后的责任分解过程中，要使成本分解得到支持，不积聚矛盾， 事前沟通与协作完成是必不可少的。 这就要求编制人员要具有很强的协调能力，即做事先做人;5、目标成本编制的明细程度 目标成本编制的明细程度要兼顾效率、执行与跟踪反馈；并且与公司的资源、操作习惯等均有关系； 例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制： ;例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制： ;6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。 ;6、风险费与不可预见费 不可预见费的概念、使用： 在项目开发周期完全无法预见的内容，以一定金额预留在成本中。 周期在两年以上的项目，必须预留不可预见费；周期越长，预留金额宜越多。 ;四、目标成本的控制与实施;2、目标成本分解 要满足动态控制的需要： 按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再来分解则是分解的结果，起不了控制作用 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不了好的总包单位 ;2、目标成本分解 按内部职责划分： 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。 分解到设计限额： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。 分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。 ;目标成本分解——两个维度 ;3、责任成本的替代方案——成本分级体制、标准化 目前责任成本推行的现状之一，实际是不断的纵容，最终导致目标成本失控。 ;标准化：一个内涵庞大的话题 产品、流程、动作都是标准化的范畴； 以精装修成本管理为例，目标成本600元 a.责任成本：（被迫的） 目标成本600元/m2，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； b.标准化： 在600元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工费用估算完成，集中采购完成锁定价格。 成本分级体系：实际上是标准化的一个表现形式；将不同部分分不同模块，分不同业态建立标准化模块;结论： 责任成本 　目标成本 成本分级体系 标准化的道路需要实践和积累；每个公司可以根据自身的文化、发展阶段、积累状况选择最合适的成本管理之路。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　;五、动态成本管理;2、动态成本管理要求 ;3、动态成本管理中几个必须清晰的关键词 已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付的非合同款项 待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付的非合同款项 动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路 确定动