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组织冲突管理Conflict Management;认识冲突;引发 冲突的“血案”;有人的地方就有冲突，企业内外的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。;主要内容;冲突的定义;冲突观念的演进;古典的冲突观;人际关系的观点;现代管理中的冲突观;冲突来源;冲突的层次类型 个体内冲突（个体认知、判断和价值观的冲突，以及行为和态度的冲突） 组织内冲突（???体内冲突、群体间冲突、人际冲突） 组织间冲突;两种冲突;冲突对团队的利与弊;冲突的过程;团队目标;合作性目标与工作过程;竞争性目标与工作过程;冲突量与群体业绩的关系;冲突处理的过程;冲突的诊断与测量;个人内冲突的类型;个人内冲突的来源;个人内冲突的过程性干预：角色分析技术;角色分析技术的实施步骤;个人内冲突的结构性干预;人际冲突管理;人际冲突的来源;练习：了解你处理冲突的风格;（ ）1、我强有力地为自己的观点争辩 （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 （ ）4、我尽量不卷入冲突中去 （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 （ ）7、我尽力促进和谐 （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息;（ ）11、我喜欢在争论中获胜 （ ）12、我接受别人的建议 （ ）13、我找出中间的基础来解决意见不一致 （ ）14、我不表露真实感情以避免激烈的感受 （ ）15、我鼓励公开地分享彼此关心的事情 （ ）16、我不愿承认我错了 （ ）17、观点不同时我力图帮别人避免“丢面子” （ ）18、我看重妥协的好处 （ ）19、我鼓励别人领头解决争议 （ ）20、我认为自己的观点仅仅是一种看法;计分键：计算以下几项分数; 决断性;五种处理冲突模式的优缺点;;讨论;回避策略所适用的情境;包容策略所适用的情境;竞争策略所适用的情境;整合策略所适用的情境;妥协策略所适用的情境;决断;培养决断性技能的原则;几种人在不同情境下的表现;决断技能;情境;决断技能练习;A*S*S*E*R*T公式;情境;运用A*S*S*E*R*T公式将你的观点告诉朋友;案例1：当同事暗算你;正在沮丧不已之时，马克又想起他的老朋友伊恩?比斯利，米尔豪斯的公司战略部主管。正是因为伊恩，马克才来克利夫银行工作，开启了证券研究员的职业生涯。伊恩甚至还鼓励马克转到克利夫银行的投行部。马克刚开始给伊恩写电子邮件，可是又觉得请他帮忙不合适。他不得不在周末七拼八凑，完成了幻灯片。 周一上午，马克去见刚刚回来的妮可。一阵寒暄之后，马克告诉妮可，他没有找到关于米尔豪斯的那个文件，只好胡乱拼凑了一些内容。妮可表示了同情和安慰。尽管知道妮可很忙，马克还是请她看一看自己的幻灯片，以保证不出问题。妮可一口答应。马克焦急万分地等待妮可的反馈，可是她似乎一直在忙自己的事情，直到临近开会才冷淡地说，幻灯片看上去很棒。 ;投行部主管保罗?欧鲁尔克以及其他高管进入会议室后，妮可开始了自己的陈述。在讲了一些老掉牙的信息后，妮可突然两眼放光。她轻点鼠标，屏幕上出现了一张马克从未见过的幻灯片，一张组织结构图。马克一下子惊呆了。妮可介绍说，米尔豪斯最近正在考虑重组，这可能就是新的组织结构。顿时，会议室像炸开了锅，大家热烈地讨论起来。妮可示意大家安静，开始逐一回答大家的问题，结果把剩余的时间都占用了。马克知道他应该插进去讲讲自己的内容，但他的脑子一片混乱。这正是他要找的信息，妮可怎么会有这份材料？为什么不与他分享？会议结束，马克独自生着闷气。听到保罗在走廊里表扬妮可，马克更是怒火中烧。;半小时后，保罗来到马克的办公室，请马克跟他的朋友伊恩联系一下，单独与他见个面，进一步摸摸情况。虽然感到有些为难，马克还是遵命给伊恩打了电话。马克约伊恩一起吃午饭，但伊恩说，妮可已经跟他联系过，他俩可以一起来。挂断电话后，马克冲到妮可的办公室，质问她为何与伊恩联系。妮可强硬地表示，不带上她，马克休想去见伊恩。马克挑明，妮可想把大部分功劳都抢占过去，妮可则嘲笑地说，她就是想把所有的功劳都抢占了。马克恨得攥紧了拳头，他感到头昏脑胀，心乱如麻。 马克缓慢地朝保罗办公室走去。他感觉自己就像在梦中，不知道要跟老板说什么。到了保罗办公室，马克请求关上门说说他与妮可的事，保罗不高兴地同意了。;马克说，妮可一直在非常积极地试图与伊恩建立关系，而他自己一直认为，投行部之所以调他来，部分原因就是他与米尔豪斯的关系。然后，他说到了妮可的陈述报告让他感到多么惊讶。马克内心很纠结，他想要发泄一下，可又为找老板说这种