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管理理论纵览 管理理论纵览坦南鲍姆的领导行为连续体理论 　坦南鲍姆（Ｒ．Ｔａｎｎｅｎｂａｕｍ ）和施米特（Ｗ．Ｈ．Ｓｃｈｍｉｄｔ）于１９８５年提出了领导行为连续体理论。他们 认为：经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难,他们不 知道是应该自己作出决定还是授权给下属作决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导 作风的意义 ,他们提出了领导行为连续体理论。 　　领导风格与领导者运用权威的程度和下属在作决策时享有的自由度有关。在管理工作 中,领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专 制和高度民主的领导风格之间,坦南鲍姆和施米特划分出７种主要的领导模式： 　　１、领导作出决策并宣布实施。在这种模式中 ,领导者确定一个问题,并考虑各种可 供选择的方案 ,从中选择一种 ,然后向下属宣布执行,不给下属直接参与决策的机会。 　　２、领导者说服下属执行决策。在这种模式中 ,同前一种模式一样,领导者承担确认 问题和作出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策,而是认识到下属中可能会存 在反对意见,于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策 ,消除下属的反对。 　　３、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中 ,领导者提出了一个决策,并 希望下属接受这个决策 ,他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明 ,并允许下属提出 问题。这样,下属就能更好地理解领导者的计划和意图,领导者和下属能够配合讨论决策 的意义和作用。 　　４、领导者提出可修改的计划。在这种模式中 ,下属可以对决策发挥某些影响作用, 但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中 ,领导者先对问题进行思考,提出一个暂时的 可修改的计划,并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。 　　５、领导者提出问题 ,征求意见作决策。在以上几种模式中 ,领导者在征求下属意见 之前就提出了自己的解决方案,而在这个模式中,下属有机会在决策作出以前就提出自己 的建议。领导者的主动作用体现在确定问题,下属的作用在于提出各种解决的方案,最后 ,领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。 　　６、领导者界定问题范围 ,下属集体作出决策。在这种模式中,领导者已经将决策权 交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题,并为下属提出作决策的条件 要求,下属按照领导者界定的问题范围进行决策。 1 　　７、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由 。如果领导者参加了决策的过程,他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位 , 并事先声明遵守团体所做出的任何决策。 　　在上述各种模式中 ,坦南鲍姆和施米特认为,不能抽象地认为哪一种模式一定是好的 ,哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下,善于考虑各种因素 的影响,采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时,他应善于指挥；当需要员工参与决策 时,他能适当放权。领导者应根据具体的情况 ,如领导者自身的能力、下属及环境状况、 工作性质、工作时间等 ,适当选择连续体中的某种领导风格,才能达到领导行为的有效性 。通常,管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素： 　　管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 　　员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。环境 的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结谈判组织氛围、技术、时间压力和工作的本 质等。 　　根据以上这些因素 ,如果下属有独立作出决定并承担责任的愿望和要求 ,并且他们已 经做好了这样的准备,他们能理解所规定的目标和任务 ,并有能力承担这些任务,领导者 就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备,领导者就不会把权力授予下级。斯金 纳的强化理论 　　强化理论也叫行为修正理论 ,是美国的心理学家斯金纳提出的以学习的强化原则为基 础的关于理解和修正人的行为的一种学说。 　　斯金纳认为：人或动物为了达到某种目的 ,会采取一定的行为作用于环境 ,当这种行 为的后果对他有利时,这种行为就会在以后重复出现；不利时,这种行为就减弱或消失。 人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果,从而修正其行为。所谓强化 , 从其最基本的形式来讲 ,指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）,它至少 在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化