优势互补等的特定战略目标.pptVIP

《资丝学》  引子 诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家 史蒂格勒曾说过:“纵观世界上著名的大 企业、大公司,没有一家不同在某个时候 以某种方式通过资本经营发展起来的,也 没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积 累发展起来的。”  第五章战略联盟 战略联盟的概念 指两个或两个以上的企业为了实现资源 共亨、风险或成本共担、优势互补等特定战 略目标,在保持自身独立性的同时,通过股 权参与或契约联结的方式建立较稳固的合作 伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从 而取得“双赢”效果的合作形式。“通过合 作竞争,通过竞争合作  第五章战略联盟 、战略联盟的动机 增强自身实力,“超越竞争”—双赢 扩大市场份额; 快速获取新技术 帮助企业进入陌生(国外)市场 资、合作、特许经营等; 可以降低风险,如减少各自的研发费用。 (教材P127:(1)防御动机;(2)追赶动机;(3)保 持动机;(4)重组动机。  第五章战略联盟 、企业战略朕盟的类型 合资企业: 将各自不同的资产组合在一起进行生产,共 担风险和共享收益。 股权参与: 联盟成员之间通过股权双向参与而建立起 种长期的相互合作的关系。 ·功能性协议: 企业之间决定在某些具体的领域进行合作  第五章战略联盟 四、战略朕盟的理论基础 交易费用理论 价值链理论 为了自己的资源要求,对价值链上游活动进行 联盟;为了产品销售和扩大市场需要时,采用下游 环节的联盟;为了对抗主要的竞争对手,采用与其 它公司的横向联盟。 资产互补性理论 are  第五章战略联盟 五、战略朕盟的运作程序 挑选合适的联盟伙伴阶段 应从兼容性、能力和承诺三方面进行分析。 ·联盟的设计和谈判阶段 交叉许可、联合开发、合资、技术 协同等。 ·联盟的实施和控制阶段 双向信息流动;保护自身优势。  第五章战略联盟 、合资企业的运作 1.平均划分控制权的四种方式 根据合资方各自的优势来划分,但职权范围有 重叠; 根据合资方的份额平分,并轮换总裁 双方平分职权,但在各自母公司所在地掌握更 多控制权 双方平分职权,独立控制,但由一个小组来进 协调。  第五章战略联盟 、合资企业的运作 2.合资企业的主导方 技术方主导:提供技术和产品的一方拥有支配权 并且直接管理企业 销售方主导:在合资企业成立的初期由负责营销 的一方主管。 选择一方为主导:由哪一方负责并起主导作用取 决于合资企业的业务和一方或双方母公司在业务 上的联系程度。  第五章战略联盟 七、战略朕盟成功管理的基础 (一)联盟的人力资源管理 寻找正确的领导者 建立一个团结的经理队伍 合作企业的员工安排 二)联盟的治理结构 选择合理的治理结构,建立新型的组织关系 联盟组织结构应保持必要的弹性,并拥有广泛健 全的信息反馈网络 联盟协议中加入有关保护性条款,保护合作伙伴 的长期利益