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IBM 公司战略转型与文化变革的经验与启示 黎群 1 ） 在 20 世纪 50 年代初， IBM走出了美国商业历史上重要的一步，它生产了改变人们生活方式的计算机。由于 IBM计算机的性能优越，使得公司的年收益和利润迅速增长， 奠定了它在计算机行业的领先地位。 IBM的成功持续了整个 20 世纪 70 年代。 年代末期，IBM由出租大型机开始转向直接销售计算机给顾客，这一转变激发了史无前例的大型机销售， IBM似乎想出了最佳的获取利润的方法，他们认为靠大型机推动的业务足够令公司不断发展， 公司的目标就是如何可以通过大型机的销售一步一步提高销售收入。 然而，尽管当时个人计算机方兴未艾， IBM却对此熟视无睹。原因在于 IBM的商务战略如此深地扎根于大型机，它的巨额利润如此丰厚，公 司为了保证大型机的销售不受影响， 以至于会采取任何措施始终一贯 地在其上投入可用资源的绝大部分，而不管这种战略决策是否错误。 在很长一段时期， 公司不再重视新技术的研发， 公司某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器， 却被 IBM 的管理层否定，他们不现实地充满自信， 认为竞争对手不会采纳这一新技术，即使他们明白新技术意味着简化和更快速的计算， 可以更加适应新出现的广泛运用的微型机和个人计算机。 但是考虑到大型机， 别的任何事情都变得无关紧要了。 即使当个人计算机已然成为 20 世纪 80 年代的热门新产品，在灾难的迹象隐约可见时， IBM 还是固执地坚持过去的做法。由于 IBM狭隘地专注于大型机， 所以它最终失去了增长的机遇。 1993 年，IBM的年收入下降到 627.1 亿美元，较 1992 年下降 2.8%， 纯收入下降到负 81 亿美元，较上一年下降了 63.1%。到 1994 年底，公司累计亏损达 150 亿美元，超过了前三年亏损之和， IBM 的市值也 从 1050 亿美元暴跌至 320 亿美元。就在上世纪 90 年代 IBM 陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时， 1993 年 IBM大胆启用了郭士纳，临危授命担任 IBM首席执行官， 开启了 IBM 战略转型与文化变革之旅。 一、 IBM 的战略转型 转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大 幅度提升的变革。 IBM曾经经历了被动转型， 后来开始转向主动转型。 （一）郭士纳时代的战略转型 在来 IBM 以前，郭士纳是美国运通公司 CEO，运通公司是 IT 行业的大客户，每年在 IT 方面的花费超过 10 亿美元， IBM 自然是其主要的供应商。作为客户，郭士纳比谁都更清楚 IBM 的长处和短处。郭士 纳认为，当 IT 技术越来越复杂的时候，客户已经完全无力独自掌管 IT 系统，他们需要一家公司提供全方位解决方案，而此时有能力承 担这一使命的只有 IBM。 1993 年郭士纳开始了 IBM 的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商， 并开启了信息产业的电子商务时代。 1995 年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下， 提出了“电子商务” 的战略理念。 IBM 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升 级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使 IBM 实现硬件厂商到“软件 +硬件”的转型。 在服务转型的历程中 IBM 开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于 IBM 硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计， 甚至包括互联网数据中心的机房建设、 运营维护系统、安全系统等。 到 2000 年， IBM 公司 40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到 25%，硬件业务利润下降至 24%，全球融资业务占比 11%。到 2001 年， IBM已成功转型为一家完全与众不同的 IT 解决方案提供商。 （二）彭明盛时代的战略转型 2002 年彭明盛接替郭士纳担任 IBM的 CEO，适时提出了电子商务随需应变的战略。围绕“随需应变”理念， IBM 从收购普华永道的咨询业务、剥离 PC业务，到同时收购多家软件公司， IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品， 向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。 IBM延续了郭士纳时代开创的软件策略，进行了大量的软件兼并 和收购，使得 IBM公司成为业界数一数二的企业软件提供商， 能够提供最为全面的软件产品和相关的软件服务， 软件业务成为 IBM 一个新的利润宝库。 同时彭明盛又引领 IBM向更高端和高附加值的业务转型，卖掉了很多低附加价值的业务，包括曾经执业界牛耳的 PC业务，同时在 2002 年兼并了普华永道的