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OKR 管理法 一、简介 OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，是一套定 义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 ,后来被 John Doerr 推广到 Intel 、 Oracle 、Google 、LinkedIn 等逐步流传起来，现广泛应用于以项目为主要经营 单位的企业。 二、理念阐述 企业所有的目标都是通过行动实现， 企业的生死要么是方向的问题 （战略和 目标），要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是不但浪 费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。 OKR 中， Objectives 是目标， Key Results 是关键结果。与我们理解的关 键结果不同，一般理解是指为了实现目标我们必须做的事情， KRs 是指产出导向 Outcome based ）而不是做事导向的（ Task based ）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。 OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。 目标是 OKR 的源头和基础，目标的制定必须明确具体、可测量且全公司范围内统一。明确与具体即对目标的理解清晰统一、 具备可行性与明晰的操作逻辑，可通过直接或间接的量化予以度量。统一的要点包含横向的统一和纵向的统一。 横向的统一是指公司各个部门和团队的目标， 甚至个人的目标都是向着公司的战略目标统一，大家各自负责不同的部分和不同的职能； 纵向的统一要求考核内容 必须是一层支撑一层，统一准绳与评价标准，逐级分解目标并客观评价。 三、 OKR 特点 OKR 的优点在于：①规范思维，核心目标突出；②沟通更精准，让每个人 都很清楚什么对他们是最重要的； ③建立测量过程的指标， 时刻了解我们距离目 标还有多远；使组织的努力更聚焦。 OKR 的特点在于：简单、直接、透明。简单：①每个被考核者的目标最好 不超过 5 个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标最好不超过 4 个具体 KR（具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；②每个 KR 都必须是能够 直接完成相对应目标的， 不是间接完成， 更不是协助完成， 而是与完成相应目标 直接关联的关键具体行动；③每个单位、每个人的目标和 KR，以及最终的评分 都是对整个公司， 甚至对每个人都是公开和透明的。 一来有助于团队合作， 二来 有助于公平，三来是一个不错的激励手段。 四、实施方法 第一步：设定目标。 目标务必是具体的、 可衡量的，以尽量量化的方式描述目标。 目标是要有野 心，有一些挑战的。一般来说， 1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这 样每个员工才会不断为目标而奋斗， 而不会出现期限不到就完成目标的情况。 根 据经验，通常员工在每季度制定 4 到 6 个目标是最佳合理状态，目标太多也会 令人焦头烂额。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的目标不 能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 实施的关键流程： 从上至下，目标的设立顺序应尊崇从公司到部门再到组到 个人。个人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那 他可以通过先查阅上层的目标， 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利 的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有 可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 第二步：明确每个目标的 KRs。 所有的目标都是通过行动来实现， 所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必 须做什么？因为最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事。 KR 是 必须具备以下特点的行动： ①必须是能直接实现目标的； ②必须具有进取心、 敢 创新的可以不是常规的； ③必须是以产出或者结果为基础的、 可衡量的， 设定评 分标准；④一般每个目标的 KR 不超过 4 个；⑤必须是和时间相联系的。 目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs 统领全年，但并非固定不 变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能改变 的。此外，从成功的实施经验来看，从公司、团队、经理到个人都有应有不同层 级的 KRs，所有这些 KRs 共同确保公司按计划正常运营。需强调的是，目标不 能调整，措施和方法（ KRs）可以不断完善。同样 KRs 的设定也必须达成共识， 是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第三步：定期回顾。 定期回顾。到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成质量打 分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0 到 1 分之间，而最 理想的得分是在 0