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精品文档 你我共享 第三代平衡计分卡：战略执行 “执行 ”是当今企业界和管理界非常时髦的一个话题， 也是许多企业非常关心但又感到非 常棘手的一个问题。 当企业的战略得以明晰， 并在企业的各个层面得到良好的沟通之后， 怎 样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就显得非常重要了。 但现实是， 在我们所咨询 的企业中， 几乎所有的企业其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题， 各个管理体 系分散，没有整合成一体化的管理体系（如图 4）。如有些企业薪酬激励制度已经实施多年 了，对这些制度的修修补补基本上都是 人力资源 部基于 人力资源 职能角度上进行的， 或者从业 务部门的角度来考虑如何促进业务量的提升， 很少从公司的角度来考虑如何与公司的战略意 图相匹配。 又如大多数企业的预算编制和战略规划是相分离的， 战略规划部门努力制定可以 将企业引向美好未来的战略， 而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算， 他们 通常是根据过去的历史财务报表， 而不考虑公司的战略规划的要求来配置资源。 我们曾经咨 询过的一家大企业， 其财务部门和战略规划部门都在同一层楼办公， 但是，两个部门来往很 少，甚至有些都相互根本不认识。类似的故事简直不胜枚举， 几乎在每个行业、在大大小小 的公司里，都可以看到同样故事上演。 [%imgid=3203,%style=0] 图 4 管理流程缺乏一致性 案例：某大型制造企业 人力资源 规划与战略脱节 某国内大型制造企业产品供不应求， 该企业在新一轮的五年战略中把产能迅速扩张作为 一个战略重点，规划在不久的未来产能增加 50%以上。另一方面，该公司是生产高、精、 新产品的， 培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间， 而且这些特有的人才在市场上 是难以招聘到的。 面对这是一个巨大的差距， 从常理来讲， 该企业应该马上着手制定战略性 的人力资源 规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。但是，我们在咨询时所看到 的是企业内部丝毫没有这方面的动静。当我们与各业务部门沟通时，一些业务部门总 经理说 他们已经意识到这个问题，很着急， 想提前做好人才储备工作，但是他们无法实施，因为遵 循公司的制度要求，每个部门都有严格的定员定编额度限制，而且在部门总 经理的考核指标 里有一个人均产值的衡量指标。 那么这些制度是什么时候颁发的呢？据我们了解是多年前该 公司进行主辅分离和大规模减员增效的时候制订的。 显然，该公司由于人才储备不足， 势必 严重影响其战略的有效执行。 那么如何解决这个问题呢？我们通过平衡计分卡把公司的 人力 资源规划及相关政策与战略有效地衔接起来。 首先，通过与业务部门进行多次深入的沟通，我们与 人力资源 部门共同讨论、制定出 人 力资源 战略图。 绘制战略图的过程中， 人力资源 部门更加理解和明确了人才梯队建设对公司战 略实施的重要性，并着手对公司的 人力资源 相关政策进行调整，以支持公司人才梯队建设工 作。 然后，我们根据公司和部门的战略重点， 与业务部门一起确定出完成这些重点工作的具 体岗位。其次， 再根据工作要求，定出这些关键岗位的编制数量， 并有针对性地制定了对这 些关键岗位的技能和素质要求。 接着根据这些技能和素质要求， 评估现有人才储备状况。 最 后，企业根据评估和差距分析的结果，制定了非常有针对性的员工发展计划和培训计划。 公司的 人力资源 总监很赞成采取这样的解决方案，认为与以往对所有员工进行培训的模式相比，采用平衡计分卡的解决方案针对性非常强，这样对培训费用的使用更具指导意义。而且由于重点突出，大大提高了方案成功实施的可能性。 案例：某 IT 服务企业的年度计划 /预算与战略脱节 某 IT 服务企业决定在未来的三年规划期内进入一个新的领域。该公司聘请我们为他们 AAAAAA 精品文档 你我共享 实施平衡计分卡项目，帮助他们落实新的战略。我们在咨询过程中发现该企业的年度计划 / 预算与战略脱节，如公司年度计划由十大举措组成，经过我们的分析、 匹配， 发现这十大举 措中有六项举措对战略是有支撑作用， 但另外四项举措基本是无效或低效的举措， 纯属浪费 资源和高层管理人员的时间、精力。 同时， 对于公司即将进入的新领域， 竟然没有一项举措来支撑。可以想象，没有具体的举措、详细的行动计划，没有落实具体的责任人、时间，没 有指定 人力资源 和财务资源安排，进入新领域的战略仅仅是设想、空想而已。 事实上， 该企业在上一个年度的战略规划期内就已经发生过此事， 该公司提出要开展一 项新的业务， 当时国内另外一家企业比该公司晚一年推行类似的业务， 并获取很大成功， 而 该公司的业务却还是要死不活， 处于亏损补贴状态。 公司的一些领导责怪这项业务的负责人没有及时抓住机遇搞好业务