没有家族的家族企业-柳传志.docxVIP

本文来源于《中国改革》 2010 年第 1、2 期 出版日期 2010 年 01 月 15日 要做“没有家族的家族企业”柳传志 联想集团董事长 我最近观察中外企业失败和成功的案例， 提出了一个目标， 要做“没有家族的家族企业” 。这个概念中有两个 “家族”。后一个“家族”，就是指要做“有主人”的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业 当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个“家族” ，则指的是家族企业的弊病， 比如用人时任人唯亲的倾向， 把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是“没有家族”。 从西方发端的股份制企业， 如今遍布全球，成为大家模仿的对象。但股份制企业并不一定比家族企业更有竞争力。 股份制企业经常遇到的一个问题是： 董事会里有一批独立董事， 而缺少类似家族企业里那种真正的大股东代表。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违 规，不要侵犯国家和股民的权益。在这方面，做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面， 却没有人能为企业的生死存亡承担责任，也没有人为企业设定长远战略，树立发展的愿景。这样的企业，会无可避免地丧失掉曾经的竞争力，遭到淘汰。 很多企业为了找到合适的主导者， 在全世界范围内招聘职业经理 人。但一般的职业经理人仅仅是很职业地做好工作， 哪里有利可图就往哪里走，没有义务为某个企业卖命。这与把企业当成自己的事业，当成自己的命来做，是完全不同的。当年惠普的卡莉就是一个例子。这次金融危机也有很多案例显示了职业经理人的不可靠。 他们要么不作为，只顾眼前利益，不谋求长远发展；要么大手笔动作，以企业风险来博取个人的期权收益。 电脑行业也是如此。 历史最悠久的 IBM 已经没有 PC 业务了，很多以前曾经辉煌的公司如今烟消云散。 究其原因，不少公司在发展战略上犯了错误，有些错误是体制问题导致。以 IBM 为例， IBM 曾经是世界上最大的电脑厂商，占据了 80％的市场份额。但 IBM 在 20 世纪做了一个特别的决定， 把操作系统分包给微软， 把芯片业务分给英特尔，结果成就了两个强大的企业， IBM 却不得不淡出电脑领域。 这种缺失，给了中国这一代的企业家一个很大的机会——成就事业的机会，因为中国的企业基本上还在创始人控制之中， 他们对企业的责任心是很多西方职业经理人难以匹敌的。 以联想为例，杨元庆和我，都把联想当成自己的命来做。这次如果我们不出手，联想就是会逐渐往下滑。这充分说明了企业有“主人”与没有“主人”的区别。 但是，如何让企业“有主人” ，并且是合格的好的主人，这是一个世界性的难题。 股份制企业、 国企甚至进入第二代的家族企业都要 解决这个问题。现在，西方在金融危机的冲击之下，正在反思如何强化对职业经理人的监管；未来，这会是研究管理、研究公司法人治理结构的学者们的一个重要课题。 联想也在思考和摸索解决方案。 在我看来，必须把物质激励与精神激励结合起来。首先，凡是企业高层，应该有一定的长期的物质激励，包括股票、期权以及与企业利润相联系的直接激励。然后，必不可少的一点，是辅之以优秀的企业文化， 这种文化要使企业管理层能树立起对企业的责任感、使命感或者说事业心。 像期权这类长期物质激励，可以确保管理者与企业的利益有捆 绑，而文化虽然看上去是一个虚的东西， 实际上却是企业真正的灵魂。西方公司过去所犯的错误是光有物质激励， 忽视了精神激励对于企业管理者的意义，二者结合起来应该会有更好的效果。 在联想，我们通过各种办法来塑造并巩固这样的企业文化， 把它从理念和口号变成实实在在的硬约束。 比如说求实，在联想绝对不允许答应了而做不到的事情出现。 如果领导层讨论了战略， 发现真的做不了，就一定会开会研究原因，再想办法做到，绝不轻易放过去。这一点也体现在小事上，比如在联想，如果事先没有请假而迟到了，不管职务多高，都必须罚站。我自己就罚站过三次。 这些企业文化的形成， 必须经过长期的积累与巩固。 新进来的员 工，要接受入门培训，我们叫“入模子” 。然后，通过在日常工作的 每一件事，可能是每一件小事，通过各级领导的以身作则，常年不懈 地坚持，才能形成强大的凝聚力。当企业文化形成并深入人心之后， 就不再是虚无缥缈的概念了， 而是一种行为方式，一种统一的价值观。 这时，企业文化的灵魂作用才能充分发挥。 不过，国际化之后， 联想文化遭遇了最大的挑战。 IBM 是一个历史悠久的企业，行为方式过于绅士和平缓，缺乏竞争意识，在某些方面与联想的风格格格不入。以“说到做到”为例，最高管理层过去几年跟董事会说的话老做不到， 底下的部门也是如此。 后来我跟我们的德国员工聊天， 发现员工把接受上级布置的任务视为一种尊重， 上级则对下面实现不了既定目标非常宽容。这次杨元庆信守上任时的承 诺，将联想的市场份额从 7.4％提升