TCL集团总裁薄连明：全景管理模式“钻石模型”.pdfVIP

TCL 集团总裁薄连明：全景管理模式“钻石模型” 从2004 年几起国际并购案开始，在国内发展得如日中天的TCL 连续亏损，继而陷入舆论的 漩涡之中。TCL 管理高层运用全景管理模式，诊断企业管理症结所在，终于带领TCL 逐步走 出困境，重新迈上稳健发展的步伐 文：薄连明 TCL 集团总裁薄连明 2004 年TCL 国际化并购以来，我们自己经常总结一句话— “备受关注，饱受争议”。 “备 受关注”是因为在国内我们是第一个吃螃蟹的人，对西方成熟市场的品牌企业进行“逆向收 购”，被评价为勇士；“饱受争议”是指我们在并购后的 2005、2006 年遇到很严重的挫折， 引发了社会各界对国际化的广泛思考与探讨，并不乏批评。 在今天来看，评价TCL 国际化之路是走得成功还是失败都不重要，因为阶段性的成败是无法 决定一个企业最终的走向与发展，现在也还远未到给TCL 国际化成败与否下定义的阶段。而 在此过程中，企业所经历的挫折与迷茫、重生与崛起；公众许多的探讨与批评、争论与建议， 不仅对TCL 是笔难得的财富，对有志于迈向国际化的中国企业都会有借鉴意义。这样的思考 或是说使命感，促使我们不断地去总结和发掘在国际化并购的整个过程中，我们是如何思考 的、走过了哪些路，这对于中国企业更有价值。 经管管理难题 现今的企业经营管理遇到了很多难题，我把它们分为经营层面的难题和管理层面的难题两类。 经营难题 经营层面上的难题有两个：一是不确定性已成为企业现在以及未来面对外部环境时的一种 常态。在一个不确定的环境下，你很难预测未来，相应地，企业资源也就很难实现最有效的 配置。如果预测发生偏差，在企业进行调整时，往往时机和时局都已经发生了新的变化。举 例来说，2009 年初，大多数企业，特别是出口型企业订单骤降，而不得不大量裁员；然而， 不到年中，经济复苏又推动了硬需求的恢复，于是订单增加；此时却又发生了缺口百万的“民 工荒”，企业招工困难。 难题之二是，企业内部经营的复杂度也在逐步增加。由于要应对外部的不确定性，因而企 业在内部经营模式和资源组织方式上增加了复杂程度，这样的复杂度由于是逐步形成的，很 多时候企业往往并不清楚内部有多复杂。内部经营日益复杂，无疑增加了企业交易成本，企 业赚钱就越来越难。同时，内部经营复杂性还使组织变得越来越庞大，管理难度增加。我曾 进入TCL 集团一家下属企业工作，进入企业半年多后，觉得这个企业缺乏系统规划和系统思 考，一直在用试错法做经营，管理也跟着这错误的经营在不断调整。这也是不少中国企业所 共同存在的问题。 QQ 群“管理咨询交流 | 江浙沪 362431703”，管理咨询专家与企业经理人最务实的互动交流平台！ 管理难题 管理层面上同样有两个难题：一是企业的整体性被分裂。企业应该是一个整体，但实际上整 体性不见了，似乎每个部门都在忙，忙着在内部互相救火—这个部门救那个部门放的火， 同时你自己也在给别的部门放火。这样的企业因为整体被分裂，内部往往有很多的区隔，彼 此不相往来，偶有往来通常也是相互指责，这样的管理肯定不会是好的管理。 二是企业内部因果链不清。大家都了解某些问题的存在和症状，但是什么原因导致的却并不 知道，这样就找不到解决问题的根本办法。所以很多企业在解决问题时，虽然付出了很多成 本和资源，但往往这些问题还是解决不清。 综合以上分析，我们不难看出，企业经营管理上存在的四大难题应如何破解？下面我分享一 下：如何通过全景思维为企业提供全面的整体解决方案，即全景管理模式。 全景管理模式 全景管理模式看起来非常简单，它由三角形构成，三角形的物理结构最简单最稳定。那么， 全景管理模式中三角形的三个点指代的是哪三个方面？企业再复杂也不会超出治理一个国 家，而国家大事无非就是这三件事—政治、经济和文化。治理一个企业也是这样三件事。 在这个框架里，首先是政治。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最 高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。亚里士多 德说过，“政治是人类历史上最伟大的发明”，它代表着调整人际关系、社会关系的最高准则 和种种制度安排。其次是经济，企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的 路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，文化是企业最深层次且不易察觉的发展 动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。 企业政治 企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。 企业治理结构的本质就是要解决因所有权与控制权相分离而产生的代理问题。一般指的是是 委托人和代理人之间的制度安排