论企业在物流配送中的零库存控制.doc002.docxVIP

第1章 实施零库存可以给企业带来什么？ 随着经济全球化的不断发展， 企业之间的竞争变得更加激烈， 各个企业为了降低成本，提高生产效率， 从而能在竞争中立于不败之地， 纷纷开始对企业的业务流程进行改造。其中， 零库存是多数企业才去的战略手段， 零库存作为一种库存管理理念，在企业中得到了 的应用。所谓零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不一仓库存储的形式存在， 而均是处于周转的状态。 零库存可以追溯到二十世纪六七十年代，当时日本丰田汽车实施准时制（ JIT， Just in time）生产，在生产过程中基本上实现了零库存， 结果不仅大大降低了生产过程中的及资金的积压， 而且还提高了相关生产活动的管理效率，从而成为一个全球实力强大的汽车制造商。 零库存不仅在生产过程中得到应用，同事还延伸到原材料供应、物流配送、 产成品销售等各个环节。 Dell 公司的零库存是通过运用直销的销售模式来实现 的，该模式使 Dell 能够很容易跟随 Intel 发布的最新 CPU 消息，在价格不变的情 况下，提高计算机的性能，而不考虑库存成本的影响，做到价格不升反降，从而 提高了企业的竞争力，随着 Internet技术的不断发展和计算机网络的普遍应用， 零库存也被很多“新经济” 公司作为战胜传统企业的法宝， 认为通过网上在线订 单、即时配送等手段来实现零库存， 就能够实现降低成本， 取得竞争优势的目的。 成功地实施零库存能给企业带来众多的利益，例如：高效率、低成本、较强的应变能力、完美的流程等。过量的库存则被认为是“万恶之首” ，能给企业带来诸多问题， 例如：资金周转慢、产品积压、应变能力差等。 因此很多企业认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到零库存，将能解决企业中存在的大部分问题，使企业能更加灵活地应对市场的变化，在竞争中立于不败之地。 零库存因而变成了众企业在经营管理中不懈追求的目标。 第 2 章 物流配送中存在的库存问题 库存控制受许多环境因素的制约， 库存控制系统内部存在“交替损坏”现象， 这些制约因素可以影响控制水平， 以至于影响决定控制的成败， 主要制约因素有 如下几个： 企业之间信息的不对称 由于缺少信息的交流和共享，企业无法和掌握下游的真正需求和上游的供货 能力，只好自行多储存货物，以备后患。同时，供应链上无法实现存货互通有无 和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应。 需求的不确定性 在许多因素的影响下，需求可能是不确定的，比如突发的热销造成的需求突 增等会使控制收到制约。 库存失调 传统的销售一般是由供应商将商品送到销售商，其库存责任仍然归供应商， 待销售完成后在进行结算， 但商品却由分销商掌握和调度。 这就导致了销售商普 遍倾向于加大订货量掌握库存控制权， 因而家具了订货需求加大， 导致了牛鞭效 应。 订货策略的失误和及时控制的能力较差 这种不确定因素来自订购部门本身，牵涉到是否有合理的订货策略，对上下 游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。 库存失衡 传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商， 待销售完成后再进行结算，但商品却有分销掌握和调度。这就导致了销售商 普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了 牛鞭效应。 提前期 需求的变动谁提前期的增长而增长， 且提前期越长， 需求变动引起的订货 量就越大，企业由于对交货的准确时间无数，往往希望对交货日期留一定的 余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长会造成了牛鞭效应。 库存是物流运动的一个不可缺少环节。 没有库存，就不会有商品通道。库 存具有调节生产与消费的功能。但是，与从事其他物流活动一样，设置库存 环节和开展库存活动，也必须占用和耗费一定数量的社会劳动（包括人力、 财力、物力）。因此，库存也会冲减流通利润或物流效益，尤其是重点商品。 如果计划不周或措施不当，那么库存的副作用将会更大。如果库存占压的资 金比较多，将有冲减利润的副作用，所以，库存趋于合理化，一直是人们力 追求的目标。而零库存则是实现重点商品库存和理化的一种重要标志。 7.总结 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一 个订单就向上级供应商订货一次， 而是再考虑库存费用和运输费用的基础上， 在一个周期或者汇总到一定数量后在向供应商订货； 为了减少订货频率， 降低成本和避免断货风险， 销售商往往按照最佳经济规模加量订货。 同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本， 供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到全额货物或全额得到货物，或者为了备不时之需， 往往会人为提高订货量。这样， 订货量的层层放大， 有可能