企业文化建设学习案例解析总结计划.docxVIP

企业文化建设案例分析 近年来 , 为了进一步加强企业文化建设 , 营造各具特点 的企业文化 , 为企业科学发展提供强大支撑 , 广大企业以建 设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷 , 专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。 企业文化建设机构各具特色 企业文化建设是一项全局性战略性的工作 , 是一项需要 企业众多部门通力合作的系统工程 , 建立健全体制、机制是 企业文化建设的前提和保障。迄今为止 , 我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力 , 基本形成了企业文化建设的工作路数。 绝大部分企业成立了工作领导机构 , 加强了专业队伍建 设, 落实了具体工作部门、人员及工作职责 , 建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、 齐抓共管的工作机制。 建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面 和每一位员工的系统工程 , 它的有效推进 , 必须依赖于建立 一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管 理 , 以及各级负责人的支持和配合 , 这个领导机构的名称 , 就是“企业文化建设中心” “企业文化指导委员会”或“企业 文化领导小组”等 , 并明确负责人及职能。 有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领 导小组” , 下设“企业文化建设办公室” , 具体负责全公司企 业文化建设的日常工作和上下协调 , 负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。 公司成立专职独立的“企业文化建设委员会” , 统一领导企业文化建设 , 从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的 决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩 , 定期研究和 部署公司企业文化建设的重大活动 , 督促、推进企业文化建设工作。 下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构 , 安排专 ( 兼 ) 职人员负责此项工作 , 发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用 , 大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经 费上给予保证 , 每年召开一次企业文化建设专题会议 , 研究部署年度企业文化建设工作。 没有专职企业文化人员的单位 , 安排了相关人员兼职 , 同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题 , 切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。 在这个机构中 , 一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担 任委员会主任 , 因为企业文化工程是“一把手工程” , 企业家 要通过工程来体现自己的价值取向 , 把握工作的整体方向 , 在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。 同时 , 确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的 副主任 , 在工程实施阶段 , 专职从事委员会的领导工作 , 保证 工程按计划方案正常有序地进行。如 : 华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年 , 收到了良好的效果。 企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委 员会还应当吸收企业一些关键部门 , 如党群机构、人力资源 机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加 , 调 动各方面的力量 , 保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、 VI 运行等专职小组成员。 此外 , 其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行 政部门等重要部门的主管人员等。同时 , 从职能上给予明确 , 让各小组成员明白自己所担负的重要工作 , 制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。 原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长 , 并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整 和改革时 , 赋予思想政治工作部企业文化管理职能 , 同时成立了企业文化处 , 并在人员和经费上给予充分保证。 下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为 组长的企业文化领导小组 , 组建了企业文化处 , 设立了企业 文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍 , 加强了企业文化专业培训 , 先后组织了三批 50 多名企业文化 骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察 , 形成了专业化的企 业文化工作骨干队伍。 成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门 基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作 , 有的企业把这部分职能放到党办、 党群工作部、 总裁办或者人力资源部 , 企业文化工作重点却被束之高阁 , 没有真正落到实处。 目前 , 国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设 管理机构 , 这个机构有的叫“企业文化部 ( 处) ”“企业文化办 公室”“企业文化中心” 。当前 , 主导企业文化建设的组织机 构