战略管理并购与战略联盟.pptVIP

战略联盟的价值 ? 改善公司的运营绩效 ? 规模经济 ? 学习竞争者（学习竞赛） ? 管理风险和分摊费用 ? 创造有利的竞争环境 ? 建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占 有率） ? 促成暗中勾结 ? 优势互补 ? 降低市场进入和退出壁垒 第七章 企业购并与 战略联盟 1. 企业并购概述 2. 企业并购实施策略 3. 战略联盟 第一节 购并概述 ? 什么是企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企 业全部或部分的资产或产权，从而控制、 影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、 实现经营目标的行为。 ? 收购和兼并 ? 一、企业购并的类型 ? 从行业角度分 ? 横向购并、纵向购并和混合购并（ a. 产品扩 张型购并。相关产品线扩张，家电 ; b. 市场扩张型 购并。相关市场线扩张，面料与服装 ; c. 纯粹的购 并。为了获利 ） ? 按是否通过中介机构分 ? 直接收购和间接收购 ? 按购并动机分 ? 善意收购和恶意收购 ? 按支付方式分 ? 现金收购、股票收购和综合证券收购 ? 二、企业购并的动因 ? 企业发展的动机 ? 节省时间、降低进入壁垒和发展风险、利 于跨国经营 ? 发挥协同效应 ? 生产协同、经营协同、财务协同和人才技 术协同 ? 加强市场控制力 ? 获取价值被低估的公司 ? 避税 企业购并的其他原因 ? 生存 ? 自由现金流 ? 代理问题 ? 获取超额利润 企业并购过程 ? 制定并购计划 ? 可行性研究与尽职调查 ? 并购整合 并购后整合 ? 并购后整合需考虑的因素 ? 整合的类型 ? 整合实施过程 ? 三、企业购并的程序 ? 我国上市公司的购并程序 ? 选择目标公司 ? 聘请顾问 ? 收购目标公司不超过 5% 的发行在外的股 票 ? 继续收购 ? 发出收购要约 ? 西方企业的购并程序 ? 非上市公司购并程序 ? 上市公司购并程序 第二节 企业并购实施策略 ? 1 、目标公司分析 ? 2 、目标公司价值估算 ? 3 、资金筹措 ? 4 、购并后整合 ? 5 、企业购并应注意的问题 ? 1 、目标公司分析 ? 产业分析 ? 产业总体状况、产业竞争结构、产业内战略 集团分析 ? 法律分析 ? 审查组织、章程；财产清册；对外书面合约； 债务；诉讼案件等方面。 ? 经营分析 ? 经营状况、管理状况、资源状况分析 ? 财务分析 ? 2 、目标公司价值估算 ? 目的为决策提供依据：值得花多少钱买？ 估算方法有 三 种： ? 净值法 ? 估算资产和负债，二者相减得出净值 ? 市场比较法 ? 市场比较法 是以公司的股价或目前市场上有成交公司 的价值作为标准，估算目标公司的价值。可参考公开 交易公司的股价或相似公司过去的收购价格。 ? 净现值法 ? 净现值法 是预计目标公司未来的现金流量，再以某一 折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。 ? 如果收购公司的目标是为了对其继续经营，那么对目 标公司价值估算应以净现值法为宜。 ? 用净现值法时，关键是对未来现金流量和折 现率的确定。应注意： ? 现金流入量的计算。 ? 残值计算。 ? 年限的确定。 ? 折现率的确定。 并购定价 ? 定价 ? 内在价值与市场价值 ? 协同价值 ? 溢价 ? 3 、资金筹措 ? 筹资渠道选择 ? 内部渠道 vs. 外部渠道 ? 筹资方式选择 ? 借款、发行债券、普通股融资、优先股融资、 可转换债券融资、购股权证融资等。 ? 筹资成本分析 ? 资金成本： 资金成本是指公司为取得并使用资金而 付出的代价。包括支付给股东的股息和债权人的利息 等。 一般多渠道融资计算综合资金成本。 ? 4 、购并后整合 ? 战略整合 ? 业务整合 ? 制度整合 ? 组织人事整合 ? 企业文化整合 ? 5 、购并应注意的问题 ? 围绕战略选择目标公司 ? 应详细审查目标企业 ? 合理评价自身实力 ? 应对目标企业实施迅速有效地整合 并购方需要注意到问题 ? 需求稀缺的范围经济 ? 别让其他买家知道你的收购信息 ? 别让目标公司知道你的信息 ? 别老想着赢得收购战 ? 完成收购要速战速决 ? 在交易量稀少的市场上进行收购 目标公司应注意的问题 ? 获取并购方有关信息 ? 邀请更多的并购方参与竞争 ? 缓兵之计 —— 拖延但不断绝 目标公司对付恶意收购的方式 ? 降低目标公司股东财富的应对措施 ? 绿邮件、停滞协议、毒药丸 ? 不影响目标公司股东财富的应对措施 ? 鲨鱼驱逐法、卖掉皇冠明珠、诉诸法律 ? 增加目标公司股东财务的应对措施 ? 寻找白衣骑士、创造竞价拍卖、黄金降落伞 德鲁克 5 项简单原则 ? 1 、购并企业只有彻底考虑了它能够为被 购并企业作出什么贡献，购并才会成功。 ? 2 、企业要想通过购并开展多种经营，需 要有一个团结的核心，有共同语言。 ? 3 、购并企业