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管理沟通案例分析 —— 以罗克韦尔自动化大连研发中心为例 12 行政 2 班 芮新云 一、案例背景资料 （一）案例来源 《RA 公司跨文化管理沟通案例研究》 作者：姚雪 （二）案例正文 美国罗克韦尔自动化（RA）主要从事于提供工业 自动化与信息 解决方案，致力于帮助客户提高生力，降低运营成本，以更快的速 度将产品和服务推向市场，并最大限度地降低能耗、提高工厂正常 运行时间、满足安全需求和监管规范。 FTV 是 RA 公司大连研发中心负责开发的主要产品线之一，该产 品线的联合发布系列包括可视化解决方案、数据服务器通信、集成管 理以及系统诊断等多个家族产品。FTV 下属产品A 的新一代发布将会 跟随整个 FTV 产品线的联合发布周期(15 个月)，由中美的跨国团队协 作完成。 John 是 FTV 下属产品 A 的研发主管，他将在 2013 年带领研发团 队的 5 名队员负责该产品新一代升级的开发和维护。2013 年第一个季 度是产品的需求收集和资源评估阶段。美方产品经理 Steve 为大连的 研发团队划定了该产品此次发布需要涵盖的客户需求，其中包含 5 个 主要的新功能研发以及 4 个既有功能的维护。Steve 根据市场调查分 析的结果，将 9 个功能按照优先级进行排列，新功能开发的优先级整 体高于旧功能的维护。 John 和他的研发团队在充分理解客户需求以及新功能设计方案 的前提下，根据既有的人力资源配备估计完成所有工作量所需要的时 间。其结果是基于现有团队的人力条件，需要 9 个月的时间完成所有 功能的研发维护；之后预留 3 个月与大连测试团队合作进行单产品测 试、再调试以及验证；最后3 个月要交付产品 A 参与整个 FTV 产品线 的集成测试。此外，还困扰着 John 的一个问题是每年都会有客户反馈 的紧急问题，客户应急响应的优先级高于新功能开发，总结历史数据 并结合往年经验，此类事件通常要用 3 个月的工作时间。也就是说，基 于现有资源的估计(18 个月) 已经超过了 15 个月的发布日期要求。 John 先向自己的直属领导(部 门经理)反馈了工作量的评估结果， 部门经理跟他交流了自己的意见。部门经理强烈建议他保留 3 个月时 间来保证客户应急响应，并提醒他在本次产品的发布周期内一定要提 高产品质量，潜在的产品问题应当从产品设计和开发阶段早发现早解 决。由于 FTV 的此次联合发布涉及到多个产品的新功能研发，每个下 属产品均从整个大连研发团队的人力资源库中配备资源，部 门经理希 望 John 的团队能够抽调 1-2 位队员去其他产品组，对客户优先级更髙 的其他产品进行支援。部门经理建议 John 与 Steve 协商，考虑将产品 A 优先级最末位的 3 个功能项从此次联合发布的工作范围中去除。 John 次日将评估结果完整上报 Steve，并参照部门经理意见，建 议 Steve 考虑去除 3 个优先级较低的功能开发，报告要点总结如下： 结合 FTV 产品线的联合发布时间，产品A 工作量溢出。现有研发 团队共计 6 人，完成现有 5 个新功能开发以及 4 个既有功能维护，预 计 18 个月完成所有工作量，超出发布预期 3 个月。 潜在的客户应急响应时间预计需要 3 个月，因其优先级最高，将 影响功能开发进度，交付日期延长的风险进一步加大。 FTV 产品线内存在优先级更高的产品，产品 A 团队中的 1-2 位队 员需要转去其他产品支援。 产品经理 Steve 听罢 John 的报告之后，做出如下反馈 ： 认可 John 的团队对于产品功能的评估时间，并同意将原有的9 个 功能的研发计划按照优先级调整为 6 个。其他 3 项功能虽然可以不承 诺参与此次联合发布，但他强烈主张保留它们作为备选，团队可以在 人力条件充足的时间段内选择性地完成。虽然这对于研发团队来说是 很大的挑战，但是这 3 项功能的存在将帮助产品团队和营销团队向客 户推广产品 A 时，增加更具吸引力的卖点。 Steve 对于“3 个月”的客户应急响应时间提出异议。理由是客户应 急案例十分随机并且不可预测，并不能排除本年此类案例稀发的可能 性，他认为伴随产品性能的稳定，此类紧急案例将逐年减少，因此他 个人