某咨询管理咨询的标准项目流程 .pptVIP

;目录;;麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务;麦肯锡称，如何与招商局一起工作;;目录;麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余;;;;;麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则;根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类; 物流;根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议;;麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司;;;招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 … ;招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在 … ;;;;麦肯锡对招商局管理流程的建议;目录;我们向麦肯锡学到了什么？;企业的价值就是其为股东所创造的财富;;现金流量是衡量企业价值的标准;;中国企业的一些特点;;;;N/A;麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM) ——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力;价值管理的内容;价值管理的关键;;;价值管理用于中国公司;运用价值进行资源配置的决策;;价值创造潜力评估框架;;;投资资本回报率(ROIC); * RF为无风险报酬率，Rm为平均风险股票必要报酬率，?为股票的贝他系数;经济利润(EP);企业价值(折现现金流量);;;;价值管理术语汇总;中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管 理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然;;我们向麦肯锡学到了什么？;