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从单一供应链到多个供应链 将单一的整体供应链分解为更小、更灵敏的多个供应链，可以帮助控制复杂 性、节省资金，以及更好地为客户服务。下面让我们来看一个案例。 案例研究：分解供应链 一家总部设在美国的耐用消费品制造商在竞争对手面前正节节败退，因为 其传统的供应链存在诸多问题。几年前，为了更贴近自己的大部分客户，该公 司——像许多全球制造商一样——已将其大部分生产工厂迁往中国，而只在北 美保留了很小一部分生产能力。这种迁移的一种传统做法是：它的所有工厂都 依赖于统一的生产计划流程，基本上都生产其全部系列的数千种产品及许多零 部件。 然而，现在有越来越多的客户需求呈现出波动模式，加上产品品种不断增 多——每年新增数百个新的最小存货单位(SKU)，使该公司的供应链不堪重负， 已经到了与预测和服务相关的各种问题不断，使主要客户很不满意的地步。 作为回应，该公司沿两个维度对自己的产品和零部件组合进行了调查：一 是它出售的每种最小存货单位的需求波动;二是每星期产生的最小存货单位总 量。在获得了根据调查结果绘制的矩阵图(图表1)后，该公司开始重新反思其 供应链的结构。 最终，该公司决定，将其“一刀切”式的供应链分解为4个截然不同的子 供应链。对于需求相对稳定的大批量产品(最小存货单位数不到10%，但占到收 入的大部分)，该公司继续保持在中国采购和生产。与此同时，开始由在北美的 工厂负责生产该公司最小存货单位中的其他产品，包括需求不稳定的大批量和 小批量产品(分配给美国供应链)，以及批量小，需求波动性也小的产品(分别分 解到美国和墨西哥供应链)。在一个成本较高的国家(如美国)增加生产——即使 是小批量产品的生产——仍然具有经济效益，因为该公司可以将它们更快推向 市场，从而最大限度地减少销售损失，并减少许多小批量最小存货单位的库 存。此外，这些产品往往需要更专业化的生产工艺(技能水平较高的美国工人在 这种生产中表现更为出色)，从而使该公司有机会在一个竞争激烈的市场中鹤立 鸡群。 然而，该公司并不仅仅是重新分配了生产资源。它随后又对自己的信息和 规划流程进行了重大变革。对于产品组合中需求最不稳定的最小存货单位(如今 在美国生产的那些产品)，该公司不再试图预测客户需求，而是选择直接按客户 订单生产。同时，这些美国工厂的管理人员创建了一种大幅简化了的预测流 程，来预测其余的产品——即那些生产批量小，但需求较为稳定的产品——的 需求。 对于海外运营，该公司继续依据长期需求预测结果，在其中国工厂中生产 成品，正如他们以前所做的那样。不过，现在的预测工作做得更好，因为规划 人员不再试图在他们的预测模型中解释因需求大幅波动而产生的“噪声”。 总之，这些变革帮助该公司减少了其采购和生产的复杂性，并使其售出产 品的成本降低了大约15%。同时，该公司还提高了自己的服务水平，将交货时 间从平均10天缩短到3天。整个公司所有系列产品的质量也都有所提高。 分解为多少个供应链？ 对于探索多供应链的企业组织来说，第一个问题是：需要有多少个供应 链。要回答这个问题，就必须仔细考察一家企业用于制造和分销其产品的供应 链资产与对这些产品及其客户的战略愿景的匹配方式。 这个要求似乎显而易见，但实际上，大多数企业都只是用一种老练的方 式，研究了这一方程式的后一半;例如，它们可以轻车熟路地确定，在成本、服 务、创新，或(最有可能)对这些要素的某种综合考量上，自己将哪些产品作为 主打产品。但很少有企业认真研究这些选择中隐含的运营取舍，更不用说基于 这些取舍对供应网络进行决策。 通常情况下，一个不错的出发点是，根据某一特定产品线产量的历史数 据，分析客户对其需求的波动性，并对照不同生产地点总的到岸成本，对这些 结果进行比较。这些信息提供了对速度与成本权衡取舍的粗略认识，甚至可以 提示分解后的子供应链最终可能所在的地点。例如，一家全球性包装消费品制 造商很快就发现，与一种关键产品线(大约占到该公司产品组合的40%)有关的 客户需求，有2/3都可以从一个成本较高的国家转移到另一个成本较低的国 家，而且并不会降低客户服务水平。 当然，企业必须对照客户需求，仔细核实这些粗线条的分析。例如，这家 消费品制造企业发现，对于它的某些产品来说，包装创新是一个“分水岭”， 因此，它在成本较低的新地点设置了一条生产线，为几个市场快速生产包装。 与此形成对照的是，在汽车和其他基于组装的行业中，我们发现，客户的反应 和单个产品的复杂性是很重要的参考因素，可以帮助确定可能