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HR 如何构建人才地图 （人才争夺战需要人才地图） 人才争夺战需要人才地图 MKX 曾进行了一次人才争夺战调查，提出了 “人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的 关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家 和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。 对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局， 以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过， 如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快 速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！ 目前不少中国企业正面临 “两多一缺”的现状：即资本多、 机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式， 需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿 人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶 尖企业管理人才；第二级是 500 余万名能够胜任大型企业部门经 理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是 1，500 余万名 能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人 才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争 夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备 “青黄不接”的局面下， “拔苗助 长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟 期至少需要 10 年以上的时间，而在中国，甚至 5 年都不到，就 被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶 上市场快速发展的班车，核心人才 “被上岗”，这也致使企业的 中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP 公司的共同创始人大卫 ·帕卡德曾深刻的讲到： “没有哪 家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种 增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲 理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快 于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的 公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得 以提升和有所保障，整个组织无法驾驭 “高速的增长”，此时此 刻只能享受 “增长的痛苦” ！基于此，越来越多的企业意识到人 才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足 已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨 败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的 “人 才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的 关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的 “人才地图”， 而在人才争夺战中胜出概率颇低！ 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场 “持久战”，绝不能做到速战速决！很遗 憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才 能像 “豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时， CEO 们便不支持了，开始大敲 “退堂鼓” ！人才争夺战需要具备 “猎人”式的制胜策略，更需要 “农夫”般的耐心耕耘——建立 完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！ 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于 他们自己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在 宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体 方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！对于短期业绩 的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方 式对待人才， “短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、 领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有 当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备 成为 “救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管 理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期 收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才 培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环： 人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力 又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我 们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡 （BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财 务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误 区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统