如何从战略层面上做好人人力资源规划.docx

如何从企业战略层面上做好人人力资源规划 一、人力资源规划 首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证。 对于处于快速变化的环境和激烈市场竞 争中的企业， 人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现， 必须分析供求的差异， 采取适 当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。 其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。 企业工资总额在很大程度上取决于企业中 的人员分布状况。 人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、 级别上的数量状况。 当一个企业规模小的时候， 问题不大，但随着时间的推移， 人员数量的增加和职务等级水平的上升， 人工成本可能将超过企业所能承担的能力。 而在没有人力资源规划的情况下， 未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件时，有 计划地逐步调整人员的分布状况， 把人工成本控制在合理的支付范围内， 规划就变得尤为重要。 同时，人力资源规划是人力资源管理的基础，也可以说是“纲”。随着企业规模的扩大和结 构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高， 无论是确定人员的需求量、 供给量和职位，还是岗位职责的调整， 不通过一定的周密计划显然难以实现。 例如何时需要补充人员， 补充哪些层次的人员， 如何补充； 如何组织多种需求的培训， 对不同层次和部门的员工如何考评和激励等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。 因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、培训、考核、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 最后， 人力资源规划能够充分调动员工努力工作。 只有在人力资源规划的基础上， 才能引导 员工进行职业生涯规划和发展。 让员工清晰地看到自己的发展前景， 从而去积极地努力争取， 这对调动员工的积极性非常有益。 二、制定人力资源规划 我们为企业制定人力资源规划，一般分为五步： 第一、分析企业的战略、 经营环境和组织结构， 这是人力资源规划的前提。 不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、法律、竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。 第二、 分析企业现有人力资源状况， 是制定人力资源规划的基础工作。 要立足于开发现有的人力资源， 因此必须采用科学的评价分析方法。 业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。  实现企业战略， 首先人力资源主管要对本企 第三、 对企业人力资源需求与供给进行预测， 是人力资源规划中技术性较强的关键工作，部人力资源开发、 管理的计划都必须根据预测决定。 预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。  全 第四， 制定人力资源开发管理总计划， 是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源规划各项要求。  它 第五，不断对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。 三、做好人力资源规划的六大关键 在多年从事人力资源工作中，对如何做好人力资源规划提出以下建议： 1、总部与分支机构 在制定和执行人力资源规划的过程中， 总部和分支机构扮演着不同的角色。 人力资源规划一 般是由企业的总部和高层管理机构来进行， 总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通 盘考虑，根据需要达成的战略目标， 规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更 多的是按照整体规划制定详细的执行计划， 并在执行的过程中及时发现和反馈问题， 并采取 相应的调整措施。 2、高层与中基层 对于人力资源规划企业的高层管理团队有着更多更深刻的思考， 往往是企业的最高领导者或人力资源主管副总主导着人力资源规划， 而具体制定规划的是人力资源部门的负责人。 因此 人力资源规划者应积极与高管进行沟通， 明确企业远景规划， 领会领导意图， 并取得高管的支持。 人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待， 突出重点。 在客观分析企业人力资源现状的基础上， 按照企业实现战略目标的要求， 寻找人力资源现状与目标的差距，然后进行调整。 对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整； 而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、 素质的提高， 价值观念和行为取向的转变。 3、执行、理念与形式 从国际和国内的大企业来看， 人力资源规划在理念和具体执行方面体现得很多， 而以明确的 书面形式出现得并不多。 因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中， 更多的精力应该关 注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上， 关注其具体的实施效果， 而不必拘泥于其 具体的表现形式。 通俗地说， 卓越企业血液里处处流淌着人力资源规划， 但并不都有厚厚一打人力