全面班组建设.docx

全面班组建设 工会开设的《班组建设专刊》 内设六个栏目，分别是 一、班组管理大家谈（对班组管理的想法、建设等） 二、班组建设经验交流（在班组建设过程中的好方法，好建议等） 三、班组文化（班组特色活动、班组核心竞争力） 四、技能比武（分工会开展的相关技术比武等） 五、检查评比 六、对标一流 请各位分工会主席于本周五前发送新闻、心得等到我 oa （前四个栏目任选其 一） 请大家重视此事，另本次合理化建议征集情况将作为各分工会近期考核得分的 重要依据之一，请大家重视 班组建设 班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏是关系到 企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三制”是班组管理的 经验之谈 一点: 以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任务 到人，多劳多得。 ? 两面: “上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反映 上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结合起来，成 为推动班组工作的巨大动力。 三三三制：三项管理、三不放过、三个形象。 1 、三项管理：一是思想管理。职工考虑什么、追求什么、厌恶什么，与当前 工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是现场管理。即生产管 理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录 和登记统计工作，及时上报各类报表数据，掌握业务发展的规律。 ? “三不放过” : 事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放 过，整改措施不落实不放过。 ? 班组长心目中还要有“三个形象”：其一，要有“鲁班”的 形象。勤奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其二，要 有“财神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。 其三，要有“包公”的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐，一清二 白”，做个“铁面人”。 轮值班委机制 “八全管理”实现路径之一：轮值班委机制 实战案例解读：2014年89mc成功为东莞移动客服中心实施了《班组建设及班 组长胜任力提升》项目，为东莞移动班组导入了全员管理模式，成效显著，其中东 莞中心营销室电话客户经理 k3 组在实施全员管理模式之后，其业绩排名从最后一 名一跃成为电话客户经理组第一名。 自 2014 年 5 月份以来，该组内成员在工作纪律，工作积极性和绩效等方面下 降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多，有些部分甚至无暇顾及，为 改善这种局面，组长采用了“轮值班委管理机制”，效果甚为明显。 实施内容 该班组长将班组管理工作划分为几大模块，并分别设置相应的委员职位，由组 员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量管理，有的负责工时的冲减 和核查等，做到让员工自己管理自己，全员参与管理，充分发挥组员的管理能力。 由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优点和缺点，组长根 据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理中的各个方面进行合理划分，例 如：让平时考试成绩和业务知识较好的负责业务考试方面的工作，让之前工作量较 低的员工负责工作量的管理，让年龄较大，工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。 经责任的明确划分后，组长对组员负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每个组 员都能够较好的完成自己的工作。 例如：负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工作量(在之前 几个月，工作两一直是组内最低的)，而且每天还会在一上班就检查组员的工作量 情况，是否有及时和按规范填写，完成情况如何，并会找前一天工作量相差较多的 同事谈话，了解其中原因，一起讨论如何更好的完成既定工作量。促使每位组员的 日均工作量保持相对平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。 通 过小郭的积极负责和其他同事的共同努力 , 本组工作量在上月高居电话客户经 理组之首。 实施效果 各项管理工作有了明确划分 , 真正做到是事事有人管 , 使组内各项工作做的 更加细致 , 更加有条不紊。 由于人人都是管理者 , 组员在心理上会有受重视的感觉 , 充分调动组员工作 积极性,不仅会在自己负责的部分争取做到最好 , 在其他方面也会争取做的更好。 在工作过程中 , 组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其他组员进 行沟通,使其得到锻炼 ,从而提高自身的管理能力和沟通能力。 减少组长的工作量 , 使组长从烦琐的事务中解脱出来 , 从而腾出更多的时间 去做其他更重要的事情。 通过一个月的实施 , 该组的绩效也取得了翻天覆地的变化— - 从最后一名一 跃成为电话客户经理组第一名。这些都是组内每一位同事的管理分不开的。存在的 问题与改进措施 在实施的过程中 , 也有些组员会认为这些工作不是自己的“分内”之事 , 而 只是组长临时分