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跨国公司战略管理  、竞争战略和竞争优势 ■ Michae| Porter:《竞争战略》 三种基本竞争战略 ■成本领先: Overall cost leadership ■独具一格: Differentiation 集中一点: Focus  、竞争战略和竞争优势 基本战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求 成本领先|→·持续的资本投资和良好的融资能力 机构分明的组织和责任 ·工艺加工技能 以满足严格的定量目标为基础的激 ·对工人严格监督 所设计的产品易于制造 严格的成本控制 ·低成本的分销系统 经常、详细的控制报告 独具一格·强大的生产营销能力 ·在研究开发、产品开发和市场营销 产品加工 部门之间的密切合作; 对创造性的鉴别能力 ·重视主观评价和激励,而不是定量 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 有轻松愉快的气氛,以吸引高技能 产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得工人,科学家和创造性人才 到的独特技能组合 ·得到销售渠道的高度合作 集中一点针对具体战略目标,由上述各项组合构成·针对具体战略目标,由上述各 项组合构成  、竞争战略和竞争优势 进入壁垒 竞争的决定因素 ·规模经济 产品差别 固定成本或库存成本 ·转换成本 ·资本需求 新入侵者 ·转换成本 ·绝对成本优势 竞争者的多样性 ·高额战略利益 预期的反击 退出壁垒 产业竞争者 供方 买方 定买方力量的因素 投入的差异 ·买方的集中程度相对企业 ·供方和企业转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 替代品 ·买方转换成本相对企业转 批量大小对供方的重要性 换成本 ·与产业总购买量相关的成 决定替代威胁的因素 买方信息 ·替代品相对价格表现 ·后向整合的能力 投入对成本和特色的影响 ·产业中企业前向整合相对 ·转换成本 买方赢利水平 于后向整合的威肋 客户对替代品的使用倾向 产品对买方产品的质量及 服务无重大影响  、竞争战略和竞争优势 ■ Michae|. Porter:《竞争优势》 竞争优势的获得——价值链理论 价值链: ·现代企业的价值创造过程是由一系列相互关联的增值活动组 成的,各个环节的经营管理活动之间相互影响并共同决定整 条价值链的收益。价值链一般来说可以分为两大部分,上部 是企业的辅助性增值活动,包括组织人事管理、投资财务管 理、技术开发管理、采购管理等;下部是企业的基本增值活 动,即一般意义上的生产经营环节,如产品开发、原材料供 应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。连接上 下部的是企业经营决策,它起着重要的统帅作用  、竞争战略和竞争优势 企业 基础 设施 辅助活动 利 人力 资源 管理 术 采购 内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务 基本活动  、竞争战略和竞争优势 基本活动 内部后勤 与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓 储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 ■生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,例如机械加 工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。 ■外部后勤 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,例如产 成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排  、竞争战略和竞争优势 ■基本活动 ■市场和销售 ·与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的 各种活动,例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、 渠道关系和定价 ■服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,例如安 装、维修、培训、零部件供应和产品调整。  、竞争战略和竞争优势 辅助活动 企业基础设施 ·包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。 人力资源管理 ·包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等 各种活动 技术开发 改善产品和工艺的各种努力,包括基础研究和产业设计到媒介研 究、工艺装备的设计和服务程序 购 购买用于企业价值链各种投入的活动。包括原材料、储备物资和 其它易耗品,各种资产,例如,机器、实验设备、办公设备和建 筑物,也包括食宿、战略咨询的服务的购买  、竞争战略和竞争优势 ■为了获得比其对手的产品和服务更高的价值和更低的成 本,公司必须利用其价值链上独特的优势 ■独特优势是指体现在价值链上仼何领域的优势,这些优 势使得跨国公司能在效率、质量、革新或客户服务领域 做得比对手更出色,独特优势根源于两个相关联的因素 资源和能力 资源:投入到公司生产和服务过程的资产,如建筑