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人力资源部如何创收？ 人力资源部能否成为利润中心 ？人力资源工作者能否成为经营创利者？ 1、传统观念认为，在企业里只有制造部门才能创造价值，产生利润。理念拓宽一些，增加了研发、销 售、物流等部门。然而总是认为人力资源部不能创造价值产生利润，只能算一个成本中心，不能成为利润 中心。 现代理念认为，企业的人力资源部能够成为利润中心，人力资源工作者能也是经营创利者。 按照马克思主义理论，人力资源工作者同研发工作者一样同属脑力劳动者，脑力劳动者和体力劳动者 一样创造价值和使用价值。当然在企业也会产生利润。 2、1979 年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在他的著名论文里写到：“国民经济生产净值的增长， 只有八分之一来自于新增加的传统资本，其余全部来自于人力资源。”企业的人力资源工作者专门经营人力资 源，应该比经营传统资本创造更丰厚的生产净值。 3、在企业界有一个大家公认的“微笑曲线- U 型曲线”，图解分析企业利润的分布曲线，其中制造利润处 于曲线的最低阶段，而研发、服务利润则分别处于曲线的两个最高阶段。服务，理所当然包括人力资源服 务。 国际著名的IBM 公司就是放弃了制造利润，卖掉PC 机业务，转而专注于服务利润，为全球提供整体 解决方案和人力资源战略方案，成为全球的人力资源服务中心之一。IBM 所赚取的丰厚利润再次证明人力 资源服务可以创造更为丰厚价值和利润。 4、全球著名企业家,被誉为 CEO 的CEO ，美国GE 公司原总裁杰克.韦尔奇2004 年来中国讲学，留 下传世名言：“企业最重要的是人力资源管理”。“我 70%的时间都在观察人考核人”。“人力资源负责人在任何企 业中都应该是第二号人物”。 我国的企业老总现在大部分口头上都承认人力资源最重要，要求人力资源部搞好人才经营。但在实际 上并不看重人力资源部的工作，在理念上和待遇上把人力资源工作者放在无关紧要的地位。根据作者多年 精品资料 的现场调查统计，99%的人力资源负责人在企业中都不是第二号人物。还有不少企业上上下下都认为 HR 是耍嘴皮子的，是花钱的不是赚钱的，是成本中心决不是利润中心。这些企业的人力资源管理一般都处于 传统的人事管理阶段，人才经营和企业利润还有很大的上升空间，但是由于决策者理念的落后尚不能看到 这个差距和提升商机。 5、为了调动千千万万的人力资源工作者的积极性创造性，为了提升千千万万传统企业的价值和利润， 宣传和落实人力资源部成为利润中心是一项很有现实意义的工作。 人力资源部成为利润中心的财务运作方法 1、稻盛和夫的利润中心制。现代经营之神稻盛和夫非常重视人才经营，他说：“企业最重要的在于三个要素： 人才、 资金、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。” 稻盛和夫这样说也这样做，他发明的“阿米巴经营管理模式”利润中心制，就要求每个员工必须参加一个 阿米巴，人人成为经营人才，人力资源工作者也不例外。阿米巴的组织结构中不仅有生产和营销阿米巴， 也有研发和管理阿米巴。 2、上汽集团创造的“人人成为经营者”，同样规定企业员工必须全员参加，人人成为经营者，人力资源部也不 例外。 3、同理，我们可以制定人力资源部由成本中心转化为利润中心的财务运作方法。 要点 把人力资源部的成本分解出去，给直接创收增值的部门承担。根据作业活动的受益关系，给谁干活谁买单。 方法 分摊HR成本的方法企业间接成本分摊法。 第一步，计算人力资源部的平均人时成本。并统计收益部门的工作时数。 第二步，人力资源部平均的人时成本×收益部门的收益时数=人力资源部的收益 =该收益部门应该分担的人力资源服务成本 精品资料 备注 人力资源部的总收益包含两部分。 A 常规服务收益。即日常劳动人事事务工作，计算和分摊方法如上。 B 超值服务收益。现代人力资源管理高端服务项目，例如HR 自主设计薪酬方案，制定绩效方案，建设培训 体系，招聘中高层白领。 超值服务收益计算公式：超值服务收益=平均人时收益×时数N + 提成（市场价**% ） 毛利 毛利就是人力资源部的结算收益。 计算公式：结算收益(E)= 总收益C - 经费合计D 裁决 如果人力资源部和其他部门在内部购销争执不下时，需要高级别的上司出面调解。上司要倾听双方的主张， 然后像大冈裁决（大冈忠相是公正裁决的代名词，类似中国的包公）那样做出公平公正的裁定，双