组织现状调查访谈摘要及分析.ppt

B-1 附录二 . 组织现状调查访谈摘要及分析 B-2 ? Andersen Consulting 2000 ? 访谈结果概要 ? 各部门访谈结果分析 ? 企业发展部 ? 财务部 ? 人事部 ? IT 资讯管理部 ? 营销规划部 ? 洗衣机厂 ? 物资部 ? 国际部 ? 技术中心 目录 B-3 ? Andersen Consulting 2000 组织特征 现况描述 ? 股份公司和集团公司组织设计划分不清楚，由一套人马来管理，导致管理关系混乱 ? 股份公司与子公司的垂直管理功能不统一，使得股份公司没有起到对子公司相同管 理职能指导的作用 ? 各子公司之间各自为战，造成某些管理资源的重复浪费 ? 组织的设计与运行尚不能体现“以市场为导向”，致使无法快速反映客户需求 组织职能 ? 部门的设立和划分不科学，使有些部门的管理功能不具相关性 ? 部门之间权责定义不清，使得跨部门问题的解决随意性非常大，造成解决问题时的 冲突或问题无法有效解决 ? 部门之间因同时缺乏书面化、正式的沟通渠道和清楚的权责划分，问题解决多通过 个人关系 ? 高层管理团队的权责应更明确划分，以使其能发挥指挥职能，促进管理工作的有效 推动 ? 员工职业发展缺乏系统性规划，导致技术 / 知识性人员流失 ? 专业的人力资源普遍缺乏，将会影响专业管理功能的建立 ? 培训计划尚未达成整体“面”的整合，以有效培养适当的人才 分析基础 : 访谈纪录、流程分析、小天鹅内部数据、组织评估问卷调查 ? 中层管理因忙于过多的行政工作及缺乏有效的行政支持，已减弱其真正管理职能 ? 高层管理常因日常突发情况被临时指派，导致管理者之间的矛盾和部属的不知所从， 管理效率降低 工作职能 ? 权责过分集中于高级管理层，未能充分授权，造成中级管理层无实权管理下属工作 ? 越级汇报频繁，常使直接上司因缺乏对工作的掌控，难以发挥应有的管理功能 决策权限 组织策略 人力资源 小天鹅公司目前在组织上有共同的特征 。 访谈结果概要 B-4 ? Andersen Consulting 2000 流程特征 现况描述 流程的功能 ? 流程多以事务性为导向，流程的附加价值不高 ? 关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程应有的功能无法达成 ? 流程的自动化程度不高，导致流程效率不高 小天鹅公司目前在流程上有共同的特征。 分析基础 : 访谈纪录、流程分析、小天鹅内部数据、组织评估问卷调查 ? 工作流程的绩效考核指标并未确认，流程的绩效难以评估 ? 工作流程的周期无统一标准 绩效管理 ? 裁决程序未严格执行，裁决流程不透明，造成管理上的越级汇报 流程的执行面 ? 流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程 , 导致各个部门在执行工作时随意 性很大 ? 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益 ? 流程的拥有者 ( process owner ) 并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流 程的发展 流程的标准化 访谈结果概要 B-5 ? Andersen Consulting 2000 人力资源部 ? 由于所处地位不同，股份公司财务部，销售公司财务部和分公司管理层的目标不尽 一致，致使对分公司财务人员的考核有不同标准，不利于标准化管理流程的建立 ? 销售公司财务部处于股份公司和分公司财务之间，虽然起了承上启下的作用，但本 身不进行独立核算，发挥作用似嫌不足 ? 总部虽然对财务工作进行集中管理，但不负责分公司财务人员的人事管理，如提升， 薪金，奖励等，因此绩效评估难与奖励机制结合起来 ? 财务工作集中于总部，使总部工作量大，负担较重，人员不敷使用 ? 权力过分集中，分公司对市场的应变能力和开拓市场的积极性会受到影响 财务部 ? 无明确的对上级汇报程序，带来领导决策复杂化 ? IT 和房地产岗位与部门定位方向不关联 ? 与别的部门之间的交流有限，信息来源不足 ? 部门内部的工作相对独立不能发挥相互帮助的作用 企业发展部 ? 人力资源管理机制仍以人治为主， 较缺乏周全的执行计划与作业流程 ( 例如人力召募、 绩效考核等 ) ? 大部分工作内容仍限于行政事务，造成管理资源的浪费 ? 中层主管仅承担执行上级指令的职能，缺乏领导下属的权威，导致部门工作效率下降 ? 员工激励措施有限， 同时也没有与绩效考评结合，使员工的工作积极性未充分发挥 ? 重要之人力资源管理功能未体现于现行组织中 ? 员工关系管理 ( 员工咨询 ) ? 员工职业生涯规划 ? 中高管理层继承计划 各职能部门和洗衣机厂在组织上的主要议题。 管理功能 主要议题 访谈结果概要 B-6 ? Andersen Consulting 2000 营销规划部 技术中心 各职能部门和洗衣机厂在组织上的主要议题。 管理功能 主要议题 ? 按规划应该涵